Revideret koncept for ledelsestilsyn med myndighedsindsatsen i Borgercenter Børn og Unge

Indstilling

Socialforvaltningen indstiller,

1. at Socialudvalget godkender den anbefalede model 1 som revideret koncept for ledelsestilsynet med myndighedsindsatsen i Borgercenter Børn og Unge, og at man på sigt kan overveje at anvende den præsenterede model 2.

Problemstilling

Borgercenter Børn og Unge udarbejdede i forbindelse med ”Handleplan for styrket myndighedsindsats 2.0” i juni 2017 et udvidet ledelses­tilsynskoncept. Formålet med ledelsestilsynet er at styrke kvaliteten i sagsarbejdet og give mulighed for at måle progression for at opnå en bedre kvalitet og lovmedholdelighed i sagsarbejdet. Det udvidede ledelsestilsyn bygger på viden og opnået læring på området.

Der er tale om et omfattende ledelsestilsyn. Tilsynet omfatter et fast antal sager – på ledelsestilsyn niveau 1 udtrækkes der ca. 220 sager om måneden. Sagerne udvælges efter fast­lagte kriterier og gennemgås af ledere på forskellige niveauer med hen­blik på tilsyn med sagernes sam­lede forløb samt socialfaglige og juridi­ske førelse. Borgercenter Børn og Unge har på nuværende tidspunkt gennemført tre runder af ledelses­tilsynet, der er afrapporteret til direk­tio­nen, Socialudvalget og Borger­rådgiveren.

De tre afrapporteringer viser, at der siden ledelsestilsynets start er sket en forbedring af sagsbehandlingen i borgercenteret. Der skrives mere relevant i sagerne, dokumenteres mere korrekt, og der ses en generel forbedring i systematikken. Afrapporteringerne viser ligeledes, at niveau 2 er blevet stadigt skarpere i vurderingen af egen praksis, og at niveauerne i stigende grad er enige i deres vurderinger af kvalitet og lovmedholdelighed.

En forudsætning for, at kvaliteten i sagsbehandlingen skal blive bedre, er, at der er tid og mulighed for både på sagsniveau og mere generelt at følge op på og rette konstaterede fejl og at omsætte fejl til læring. De fund, der gøres i ledelsestilsynene, skal således føre til ændret og varig kvalitet i praksis.

Socialstyrelsens Task Force på området for udsatte børn og unge, som Socialforvaltningen i september 2017 påbegyndte et forløb med, anbefalede allerede i november 2017 en nedskalering af ledelsestilsynet med henblik på at skabe mere tid til læring. I analyserapporten fra april 2018 gentager Task Forcen behovet for at arbejde mere med feedback og læring på baggrund af resultaterne fra ledelsestilsynet. I forhold til antallet af sager, der udtages til ledelsestilsyn, foreslår de, at det fx kunne være 30-40 sager to gange årligt, hvilket er væsentligt færre end det nuværende niveau.

Både medarbejdere og ledere melder i tråd hermed tilbage til forvalt­ningen, at der, som ledelses­til­synet er tilrettelagt i dag, ikke er til­stræk­kelig tid til både på individ- og gruppeniveau at modtage og give den nødvendige socialfaglige og juridiske feedback til medarbejderne og på de forskellige ledelses­niveauer. Dette er en alvor­lig udfordring, da til­bageløbet af opnået viden er grundlæggende for at kunne imple­mentere og arbejde med en ændret praksis bredt på myndighedsområ­det.

Løsning

Socialforvaltningen lægger op til en revision af konceptet for ledelses­tilsyn, således at der gives mere tid til feedback og læring. Socialudval­get har i tråd hermed, i forbindelse med udvalgsmødet d. 20. juni 2018, bedt om at blive præsenteret for en revideret udgave af ledelsestilsynet med mere vægt på læring. Socialforvaltningen er derudover ved at udarbejde en udviklingsplan i forbindelse med det igangværende forløb med Socialstyrelsens Task Force. Denne vil blive forelagt Socialudvalget i efter­året 2018.

I det følgende præsenteres indledningsvis Socialforvaltningens oplæg til styrkede læringsforløb i forbindelse med ledelsestilsynene. Dernæst fremlægges tre modeller for et ledelsestilsyns­koncept, som Social­udvalget skal tage stilling til: 1) Socialforvaltningens model, som kombi­nerer Task Forcens anbefalinger med forvaltningens bud på en række forbedringer, 2) en model baseret alene på Task Forcens anbefalinger, samt 3) status quo. De styrkede læringsforløb vil kunne knyttes til både model 1 og 2, men vil af ressourcemæssige årsager ikke kunne knyttes til model 3.

Systematiseret læring ifm. ledelsestilsyn

Omsætningen af identificerede fejl til læring er en kompleks opgave i en stor organisation med mange sagsbehandlere og en høj grad af vari­ation i opgaverne, der skal løses. Det kræver, at der sættes ind med for­skellige typer af læringsaktiviteter, således at det sikres, at man når ud til alle medarbejdere. Og det kræver en vedholdende og insisterende indsats fra afdelingsledere og faglige koordinatorer ift. at give social­faglig feedback og følge op på, at læringen implementeres i det daglige arbejde.

Socialforvalt­ningen ønsker derfor at systematisere og konceptualisere læring i forbindelse med ledelsestilsynene, så det er kendt for alle, hvor­dan og hvornår fundene i ledelsestilsynene omsættes til læring. Det betyder, at der skal ske systematisk feedback til myndighedssags­behandlerne og socialfaglig sparring. Konkret ved at afdelings­leder/faglig koordinator giver hver enkelt sagsbehandler socialfaglig feedback efter hvert ledelsestilsyn, så der opnås systematisk feedback på fund hos den enkelte sagsbehandler. Derudover vil det være den lokale ledelse med områdejurist, der på baggrund af fundene fra det seneste ledelsestilsyn udvælger 2-3 temaer, som der lokalt i enheden skal skabes læring over. Der vil således blive tale om forløb, der er til­passet de enkelte enheders konstaterede udfordringer.

Områdejuristerne vil få til opgave at holde oplæg for enhederne samt afvikle lokale læringsworkshops. Dette vil være med til at skabe fælles retning og kommunikation omkring hvilke fund eller temaer fra det se­neste ledelsestilsyn, der særligt skal arbejdes med de næste tre måneder.

Derudover vil der blive gennemført månedlige dialogbaserede sagsgen­nemgange faciliteret af afdelingsleder/faglig koordinator. De dialog­baserede sagsgennemgange vil have fokus på fælles faglige drøf­telser af kvalitet i sagsbehandlingen, god socialfaglighed, løsninger og frem­adrettede handlinger. Dette skal være med til at sikre fælles faglig forståelse på tværs i enheden. Afde­lingsleder og faglig koordinator har ansvar for at rammesætte og facilitere temaerne.

Såfremt indstillingen godkendes, vil alle seks enheder i Borgercenter Børn og Unge udarbejde en plan for, hvordan de realiserer lærings­forløbene lokalt.

Model 1 – Revideret tilsynskoncept med styrket fokus på læring

Socialforvaltningen anbefaler en revideret model for ledelses­tilsynet, hvor der nedjusteres i kadencen samt antallet af sager, der udtrækkes til gennemgang.

Til gengæld skrues der op for den efter­følgende læringsproces, således som det er beskrevet i det foregående afsnit. Det vil indebære, at der vil skulle ske systematisk feedback til hver enkelt sags­behandler efter hvert ledelsestilsyn, og at der efter hvert ledelsestilsyn lokalt vil skulle udvælges temaer til læringsforløb, der er tilpasset den enkelte enhed.

Der udtrækkes til hvert tilsyn et fast antal sager:

• Der udtrækkes 1 sag pr. sagsbehandler pr. kvartal (mod i dag 1 sag om måneden). Med antallet af sags­behandlere i dag bliver der tale om ca. 220 sager (mod i dag ca. 660) i kvartalet på niveau 1.

• Ud af disse bliver der til hver af de seks enheder udtrukket 15 sager (mod i dag 20 sager) til det lokale ledelsestilsyn ved områdechef og lokaljurist på niveau 2.

• Jurister i borgercenterstaben udtrækker 40 sager (mod i dag 60 sager) af de i alt 90 sager fra niveau 3.

• Ud af de 40 sager udtrækkes der 20 sager (mod i dag 30 sager) til jurister i Socialfagligt Center på niveau 4.

For en grafisk fremstilling af modellen henvises til bilag 1.

Ud over en reducering af sagsantallet vil ledelsestilsynet blive påbe­gyndt hvert kvartal, og ikke som nu hver måned. Det er forvalt­nin­gens vurdering, at denne kadence vil være tilstrækkelig til fortsat at kunne se mønstre i ledelsestilsynene og bevare fokus på jura og proces­tankegangen i myndighedsarbejdet. Vurderingen bygger på erfaringen fra den sagsgennemgang, Socialstyrelsens Task Force har gennemført for forvaltningen. Der vil fortsat blive arbejdet med for­skydning i tilsy­nene, således at de øvre niveauer kvalitetssikrer ledel­sestilsynet på de underliggende niveauer.

Det er en fordel ved denne model, at der med de kvartalsvise ledelses­tilsyn vil blive frigjort tid i de mellem­liggende perioder, hvor forvalt­ningen kan sætte ind med de fokuserede læringsforløb. Samtidig bibe­holdes bredden i ledelsesstilsy­net for at sikre nye medarbejderes oplæ­ring i lovgivningen. Organisatorisk er det desuden en stor fordel ved modellen, at der er tale om et kendt koncept for tilsynet, og at der derfor ikke skal bruges ekstra tid og ressourcer på at oplære ledere og medarbejdere i modellen. Derudover er det en fordel ved denne model, at alle sagsbehandlere får udtrukket sager hvert kvartal, og at hver enkelt sagsbehandler derved får feedback på egne sager 4 gange årligt. Endelig er det en fordel, at det forskudte tilsyn giver fortsat mulighed for at skabe en ensartet forståelse af kvalitet og lovmedholdelighed i myndighedsarbejdet.

Model 2 – Samtidigt ledelsestilsyn med lavere kadence

Socialforvaltningen indgik i september 2017 et forløb med Social­styrelsens Task Force på området for udsatte børn og unge. I den for­bindelse anmodede Socialforvaltningen Task Forcen om sparring på Borgercenter Børn og Unges ledelsestilsynskoncept.

Task Forcen anbefalede, at man tilpasser ledelsestilsynet, således at:

• Der udtrækkes et passende antal sager, fx 30-40 sager i alt.

• Det udtrukne antal sager gennemgås på samme tid af alle afdelingsledere, områdechefer, lokaljurister og stabsjurister.

• I stedet for den brede sagsgennemgang udvælges en ”base” af lovkrav, som tjekkes og gennemgås ved hver sagsgennemgang på tværs af enhederne. Derud­over sættes der særligt fokus på 1-2 lokalt udvalgte temaer afhængigt af hvilke udfordringer, der fylder mest i enhederne.

• Der tilrettelægges på baggrund af sagsgennemgangen en fælles struktureret dialog – ”dialogbaseret ledelsestilsyn” om fejltyper og god praksis, som udmunder i konkrete fokuspunkter og udviklingsområder.

• Kadencen sættes til tre årlige sagsgennemgange og to run­der dialogbaseret ledelsestilsyn. Med afsæt i 30-40 sager ved hvert ledelsestilsyn betyder det et samlet ledelsestilsyn af 60-80 sager årligt mod i dag ca. 2.640 sager.

En fordel ved denne model er, at læringsperspektivet bliver mere frem­trædende, ligesom det er positivt med lavere kadence og sagsantal, da det er udfordrende at skabe læring med den nuværende model. Medar­bejdere og ledere er desuden positivt stemt over for et temaopdelt tilsyn.

En væsentlig ulempe ved denne model er, at samtidigt tilsyn på alle fire niveauer gør det meget vanskeligt for niveauerne at kvalitetssikre hinanden. Dette har været et grundlæggende ønske fra forvaltningens side ift. at skabe læring og skabe en fælles forståelse af god sagsbehand­ling. Der er desuden en risiko for, at nye medarbejdere ikke bliver oplært i bredden og systematikken i det samlede sagsforløb, eftersom modellen går mere i dybden med udvalgte temaer, hvilket vil ske på bekostning af den brede sagsgennemgang. En yderligere ulempe er også, at det ikke, som ved den foreslåede model 1, sikres, at hver enkelt sagsbehandler får feedback på egne sager.

Model 3 - Det eksisterende ledelsestilsyn

Den tredje model består i at fastholde det eksisterende ledelsestilsyns­koncept. Ledelsestilsynet, som det er i dag, indeholder fire niveauer, hvor fokus er på læring af sager i hele ledelsesstrengen samt kvalitets­sikring af ledelsestilsynet. På niveau 2-4 sker tilsynet kvartalsvist og forskudt i tid.

Der udtrækkes til hvert tilsyn et fast antal sager:

• 1 sag pr. sagsbehandler udtages af afdelingsleder og koordinator (niveau 1) og går videre op til det lokale ledelsestilsyn ved områdechef og lokaljurist (niveau 2). Med antallet af sags­behandlere i dag er der tale om ca. 220 sager.

• Borgercenter Børn og Unges stab udtager en stikprøve på 60 af disse sager (niveau 3)

• Socialfagligt Center udtager en stikprøve på 30 af de 60 sager fra niveau 3 (niveau 4).

Det er et mål, at øvre niveauer kvalitetssikrer ledelsestilsynet på under­liggende niveauer. På hvert niveau sker der som et led i tilsynet feed­back til de underliggende niveauer. Således vil sagsbehandlerne fx blive genstand for feedback fra de tre andre niveauer.

I den eksisterende model er det forvaltningens vurdering, at de fire niveauer i ledelsestilsynet og feedbacken nedadtil i ledelsestilsyns­hie­rarkiet er god og brugbar. Medarbejderne oplever desuden, at lederne i de lokale enheder har skabt en god og dialogbaseret åbenhed i forhold til at skabe læring. Desværre betyder den høje kadence og det store antal udtrukne sager, at der ikke i tilstrækkelig grad er tid til at forfølge denne læring – konkret ved at modtage og give socialfaglig og juridisk feed­back til medarbejderne og på de forskellige ledelsesniveauer.

Økonomi

Indstillingen har ingen økonomiske konsekvenser.

Videre proces

Såfremt Socialudvalget godkender model 1 eller 2, vil Socialforvaltnin­gen påbegynde revideringen af det eksisterende ledelsestilsynskoncept i tråd hermed. Såfremt Socialudvalget godkender model 3, fortsætter forvaltningen med det eksisterende ledelsestilsyn.

Nina Eg Hansen

                                            /Lise Stidsen Vandahl