Investering i rekruttering og fastholdelse

Indstilling

Socialforvaltningen indstiller:

1. at Socialudvalget drøfter forslag til mulige indsatsområder inden for rekruttering og fastholdelse. 

Problemstilling

Udfordringerne omkring rekruttering og fastholdelse af velfærdspersonale vokser nationalt, i Københavns Kommune og i Socialforvaltningen. Udfordringerne opleves på tværs af Socialforvaltningen og på tværs af faggrupper. Men særligt udførerområderne er ekstra udfordrede inden for social- og sundhedspersonale, sygeplejersker og socialpædagoger. Forvaltningens arbejdspladser oplever, at det er vanskeligt at tiltrække tilstrækkelig kvalificeret arbejdskraft, og at det som følge heraf er vanskeligt at skabe kontinuitet, stabilitet og yde den forventede service til borgerne.

Ifølge en analyse udarbejdet af DAMVAD Analytics i forbindelse med den personalepolitiske redegørelse 2022 (forelagt Økonomiudvalget den 14. juni) forventes udfordringen – særligt i Københavns Kommune – at vokse yderligere. Der ses forsat et faldende optag på velfærdsuddannelserne, og store årgange forlader arbejdsmarkedet – og får brug for velfærdsydelser – samtidig med at tilvæksten af nye borgere i den arbejdsdygtige alder er relativt lille. I 2030 kan Københavns Kommune ifølge DAMVAD forvente at mangle 1050 pædagoger, 900 social- og sundhedsassistenter og 2650 social- og sundhedshjælpere. For Socialforvaltningen gælder det, at 32-50 % af social- og sundhedsmedarbejderne, sygeplejersker og socialpædagoger er fyldt 50 år, og 9-14 % er over 60 år.

Der er således et stort behov for tiltag, der kan bidrage til øget rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i Socialforvaltningen.

Socialforvaltningen har igennem flere år arbejdet strategisk med en lang række indsatser på området, og erfaringerne herfra giver godt grundlag for forslag til en styrket indsats. Den 14. juni drøftede Økonomiudvalget anbefalinger fra den personalepolitiske redegørelse (bilag 1), samt fra arbejdet med medlemsforslag om rekrutteringsudfordringer på velfærdsområderne (bilag 2). Dette arbejde har givet yderligere vidensgrundlag.

En strategisk udvidelse af indsatsen vil kræve finansiering. Samtidig udløber finansiering af en række eksisterende indsatser i år.

Løsning

Socialforvaltningen arbejder bredt med udfordringerne knyttet til rekruttering og fastholdelse. Det gælder både på tværs af forvaltningen, i de enkelte borgercentre og ikke mindst på de enkelte arbejdspladser. Det gælder bl.a. tiltag knyttet til trivsel, bedre onboarding, uddannelse (inkl. af elever) og mere målrettet annoncering.

På baggrund af Socialforvaltningens erfaringer med strategiske indsatser inden for rekruttering og fastholdelse samt på baggrund af anbefalingerne i den personalepolitiske redegørelse og fra arbejdet med medlemsforslaget vurderes der at være et særligt potentiale, hvis der kunne investeres i indsatser indenfor fem områder. Der foreslås dermed et begrænset antal strategiske indsatsområder, da det vurderes at være uhensigtsmæssigt, hvis der igangsættes for meget.

Samlet er der tale om indsatser, som både direkte vil adressere konkrete udfordringer, men også vil have positiv indflydelse på trivsel i bredere forstand. Høj trivsel er afgørende for at rekruttere og fastholde medarbejdere.

Der er tale om indsatser, som vil kræve finansiering. Udvalget har mulighed for at prioritere imellem de forskellige indsatser, der understøtter hinanden, men ikke er gensidigt afhængige og derfor ikke behøver at udgøre én samlet pakke.

Hjælp til arbejdspladser med særskilt store rekrutteringsudfordringer

Socialforvaltningens udførerområder havde i 2021 en personaleomsætning på 27 %, hvorfor forvaltningen hyppigt må rekruttere nye medarbejdere. Kombineret med øget mangel på personale og højt jobudbud betyder det, at konkurrencen om medarbejderne er hård, og at rekrutteringsprocesserne ikke altid ender i ansættelse. 34 % af alle Socialforvaltningens stillingsopslag på udførerområdet endte uden ansættelse i 2021. 

Erfaringer fra udvalgte områder i Borgercenter Handicap og Den Sociale Hjemmepleje viser, at en målrettet og opsøgende rekrutteringsunderstøttelse af ledere og ansættelsesudvalg har en positiv effekt i forhold til et øget antal ansøgere pr. stilling samt at flere opslag ender i ansættelse. Konkret understøttes og aflastes lederen med administrative opgaver inden for rekruttering såsom at skrive stillingsopslag, screene og indkalde kandidater til samtale, og generelt planlægge rekrutteringsprocessen. Forvaltningen foreslår at videreføre det samt udbrede indsatsen på tværs af forvaltningen ved at tilføre hvert borgercenter en dedikeret rekrutteringskonsulent, som knyttes til de HR-administrative fællesskaber.

Systematisk onboarding via uddannede mentorer

Grundet en høj personaleomsætning og deraf hyppige rekrutteringer tager Socialforvaltningen ofte imod nye medarbejdere. På trods af gode intentioner oplever flere af forvaltningens tilbud/enheder, at det er svært at sikre systematik omkring modtagelse af nye, når arbejdspladsen er presset fx pga. høj personaleomsætning. Og det er svært at skabe tid nok i hverdagen til den opgave.

På baggrund af erfaringer fra udførerområder i Borgercenter Handicap og Den Sociale Hjemmepleje foreslås det at videreføre og udbrede en indsats om systematisk onboarding ved at uddanne og frikøbe mentorer, der tilknyttes nyansatte ved ansættelsesstart. Mentorens rolle er at tage imod den nyansatte, stå for dele af oplæringen, være kontaktperson og løbende sikre opfølgning på den nyansattes trivsel. Dette sikrer, at onboardingopgaven prioriteres, så nye medarbejdere klædes ordentligt på og føler sig trygge i opgaveløsningen. Erfaringerne med mentorrollen viser en øget grad af tilfredshed med onboarding blandt de nyansatte, og lederne tilkendegiver, at det medfører en øget grad af systematik omkring modtagelsen af nye medarbejdere.

Mindre arbejdspres via lavere sagsstammer

Trivsel er en forudsætning for fastholdelse. Resultaterne fra den personalepolitiske redegørelse peger på, at medarbejdere i Københavns Kommune i gennemsnit skifter job mellem hvert andet og hvert tredje år. En af de primære årsager til medarbejderes fratrædelse er arbejdspres. I den forbindelse er det relevant at tænke i måder, hvorpå forvaltningen kan mindske medarbejdernes arbejdspres og skabe mere luft i hverdagen for den enkelte. På myndighedsområdet kan det fx ske ved at reducere medarbejdernes sagsstammer, og her er særligt de nyansatte et vigtigt fokusområde.

Flere faglærte hænder

Manglen på uddannet arbejdskraft på arbejdsmarkedet kan delvist kompenseres ved, at forvaltningen selv har en øget indsats for at få uddannet medarbejdere. I Socialforvaltningen udgør andelen af ufaglært personale på tværs af udførerområdet 29 %. Et højt niveau af ufaglærte medarbejdere kombineret med høj personaleomsætning sætter fagligheden under pres.

Det foreslås derfor at videreføre og udbrede arbejdet med to strategiske uddannelsesspor:

1. Løft af grundkompetencer i dansk
2. Løft fra ufaglært til faglært

Der er ofte direkte sammenhæng mellem uddannelsesniveau og læse- og stavekompetencer. Socialforvaltningen gennemførte i 2021 en pilottest, hvor 400 medarbejdere på udførerområderne i Borgercenter Handicap og Den Sociale Hjemmepleje fik afdækket niveauet af deres læse- og stavefærdigheder. Resultatet viste, at 38 % af medarbejderne har danskkompetencer svarende til mindre end 9. klasses niveau (til sammenligning er landsgennemsnittet 16 %), og 16 % af medarbejderne har brug for ordblindeudredning (landsgennemsnittet er her 8 %).

En vej til at sikre flere faglærte hænder i Socialforvaltningen er at anvende aftalen 'Fra ufaglært til faglært', som er en overenskomstfinansieret aftale mellem Kommunernes Landsforening og Forbundet af Offentligt Ansatte (FOA). Aftalen giver ufaglærte medarbejdere i Socialforvaltningen mulighed for at blive social- og sundhedshjælper/-assistent eller pædagogisk assistent, hvis de har minimum to års anciennitet og er fyldt 25 år. Bilag 3 indeholder yderligere information om modellen 'Fra ufaglært til faglært' og skitserer desuden omfang af udfordring og potentiale i de to foreslåede uddannelsesindsatser.

På nuværende tidspunkt benytter Socialforvaltningen sig ikke systematisk af denne mulighed, og der er således et stort uudnyttet potentiale i at løfte en større gruppe af forvaltningens medarbejdere fra ufaglært til faglært.

Samtidig kan forvaltningen via øget samarbejde med Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen styrke mulighederne for at tiltrække arbejdskraft til forvaltningen, som tilsvarende har potentiale til at blive løftet fra ufaglært til faglært. Forvaltningen er i god dialog med  Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen herom.

Det bemærkes, at ordet ”ufaglært” også bruges om medarbejdere, som har en anden uddannelse, men blot ikke er faglært på de specifikke social- og sundhedsfaglige områder.

Bedre understøttelse af faglig ledelse

En væsentlig forudsætning for at lykkes med rekruttering og fastholdelse – herunder de foreslåede indsatser – er, at der er en stabil ledelse med tid til medarbejderne.

En nylig ledelsesevaluering i Socialforvaltningen giver overordnet set en høj vurdering af lederne fra medarbejdernes side. Samtidig viser nogle af de underliggende svar, at lederne i lavere grad lykkes med den løbende sparring og feedback på medarbejdernes indsats og resultater. Det er overordnet vurderingen, at resultatet skal ses i lyset af, at forvaltningens ledere i driften ofte er presset, herunder ikke mindst de ledere med højt ledelsesspænd. Samtidig oplever forvaltningens medarbejdere – måske af samme grund – også en del omsætning på lederposterne.

Den personalepolitiske redegørelse viser også, at ledelse er blandt de udslagsgivende faktorer for medarbejdere, der søger væk fra kommunen.

Der arbejdes allerede med at give lederne mere tid til ledelsesopgaven, fx ved at reducere administrative opgaver, men det vurderes relevant at understøtte forvaltningens ledere yderligere ved at give dem mere plads i hverdagen til god personaleledelse, herunder ved at reducere ledelsesspændet.

Økonomi

Indstillingen har ingen økonomiske konsekvenser. 

Videre proces