Ny strategi for udvikling af service og effektivitet ved drift af Københavns Kommunes offentlige arealer

Teknik- og Miljøudvalget

 

BESLUTNINGSPROTOKOL

fra ordinært møde onsdag den 20. juni 2007

 

 

Sager til beslutning

 

2.      Ny strategi for udvikling af service og effektivitet ved drift af Københavns Kommunes offentlige arealer

 

TMU 378/2007  J.nr. 2007-33796

 

 

 

INDSTILLING OG BESLUTNING

Renholdelsen og vedligeholdelsen af byens offentlige arealer skal løbende effektiviseres med forbedret service og ydelser til følge. KTK forventes i 2007 at være tæt på det produktivitetsniveau, der er forudsat i effektiviseringsplanen. En fornyelse af den traditionelle bestiller/udfører-model (BUM) vil give de bedste muligheder for at fortsætte produktivitetsudviklingen - og dermed borgertilfredsheden - i det samlede driftsområde.

 

BESLUTNING

 

PROBLEMSTILLING

Opdelingen af driften af kommunens offentlige vej- og parkarealer i en bestillerenhed og en udførerenhed (BUM-model) har været anvendt siden 1997. BUM-modellen er i dag veludviklet og kan fortsat anvendes med et godt resultat, jf. indstillingens punkt om økonomi. Denne indstillings forslag er alene et ønske om at anvise veje til at gøre noget, der er endnu bedre.

BUM-modellen har den fordel, at den udtrykker årets resultat i ét bundlinietal for udføreren (KTK), som en indikator for virksomhedens effektivitet. Det er en mulighed at bevare BUM-modellen og samtidig gennemføre en række forbedringer omkring systematiske målinger af kundetilfredshed, faglig kvalitet og medarbejdertilfredshed, som der lægges op til i denne indstilling.

 

Tilbage er der imidlertid følgende problemer, som ikke kan løses inden for BUM-modellen:

·        Udgifter til nødvendige dobbeltfunktioner.

 

Her tænkes på regningshåndtering, tilsyn samt andre administrative nødvendigheder af opdelingen i 2 organisationer.

·        Begrænsning af videndeling mellem bestiller og udfører og mellem udførerne indbyrdes

 

Hensynet til private entreprenører gør, at kommunens bestillere ikke optimalt kan udnytte KTK´s store viden om de aktuelle forhold i "marken" ved fastlæggelse af serviceniveau i forbindelse med udbud.  Eksempelvis er det udføreren, der har den største viden om, hvor der er behov for rengøring, men hensynet til private og KTK´s indtjeningskrav begrænser muligheden for, at bestilleren kan udnytte denne viden til at tilrettelægge en mere effektiv opgaveløsning ved udbudene.

·        Borgerservicen har ikke fælles fokus

 

Driftens opdeling i en bestillerenhed og en udførerenhed har skabt to forskellige kulturer i forvaltningen, der efter KTK´s slankning og fokusering på kerneopgaver i de seneste år grundlæggende har den samme opgave: At sikre borgerne den bedste service og de bedste ydelser for de penge, der stilles til rådighed. Dette er blevet endnu tydeligere efter håndværksområdet lukning i 2005. Nu arbejder KTK overvejende for Teknik- og Miljøforvaltningen. I 2003 hentede KTK 63 % af sin omsætning fra forvaltningen. I 2006 var tallet 85 %.

 

Udførerkulturen er - med udgangspunkt i den af BR vedtagne effektiviseringsplan - stærkt fokuseret på bundlinien, og bestillerenheden er - med dens direkte ophæng på det politiske system - primært fokuseret på kundetilfredshed. Det er en barriere for effektiv udnyttelse af ressourcerne, at to organisationer, der grundlæggende skal arbejde sammen om et fælles mål i forhold til kunderne, har forskellige fokus.

 

LØSNING

Forvaltningen foreslår følgende nye strategi for at fortsætte den udvikling af service og effektivitet af renholdelsen og vedligeholdelsen af Københavns offentlige vej- og parkarealer, som er godt igangsat med BUM-modellen.

Forbedringen af effektiviteten og kvaliteten af driften af kommunens offentlige arealer fortsætter ved:

1.      at etablere tre centre i Teknik- og Miljøforvaltningen: Center for Renhold, Center for Veje og Center for Park og Natur i Teknik- og Miljøforvaltningen. Centrene rummer hver især både myndighed, opgavebestilling og opgaveudførelse, og den samlede kultur bæres af fokus på effektivitet og kvalitet målt som kundetilfredshed, faglig kvalitet og medarbejdertilfredshed

2.      at renholdelse og vedligeholdelse af offentlige park- og vejarealer i fremtiden organiseres således, at der altid er opgaver - af omfang og karakter - nok på private hænder (ca. 20 % af driftsbudgettet på kerneområderne mod ca. 8 % i 2006) til, at den kommunale indsats kan benchmarkes troværdigt i forhold til de private entreprenører.

3.      at kommunen udarbejder "bygherreoverslag" ved udbuddene, men ikke deltager i "konkurrencen" om opgaverne

 

Udviklingen i effektivitet, faglig kvalitet, borgertilfredshed og medarbejdertilfredshed dokumenteres ved

4.      at både den kommunale og private effektivitet, faglige kvalitet, borgertilfredshed og medarbejdertilfredshed målsættes, og løbende måles for at sikre den ønskede udvikling

5.      at omstillingen så vidt muligt gennemføres uden at medarbejdere fra KTK eller andre dele af forvaltningen skal virksomhedsoverdrages/afskediges. Eventuelle personalereduktioner som følge af omlægningen sker så vidt muligt ved naturlig afgang

 

Virksomhedsoverdragelse/afskedigelser så vidt muligt undgås bl.a. ved

6.      at TMF fraviger kommunens udbudspolitik således at anlægsarbejder, der matcher KTK´s ekspertise i karakter og størrelse, i fremtiden kan løses af kommunen uden udbud for at sikre både den fornødne beskæftigelse, anlægsfleksi bilitet og benchmark med den private sektor

 

Budgetsikkerhed opnås ved

7.      at effektiviseringsplanen for KTK vedtaget i BR i 2004 (BR 152/04) i konsekvens af ovenstående afløses af "Ny Strategi"

8.      at der i perioden 2008 - 12 anvendes ca. 10 mio. kr. mindre pr. år til at opnå det samme serviceniveau, end det kunne forventes ved en fortsættelse af den eksisterende effektivitetsplan og BUM-modellen. Besparelsen opnås ved effektiviseringer bl.a. ved bortfald af regningshåndtering mellem bestiller og udfører samt øvrige dobbeltfunktioner, som i dag er nødvendige for at administrere den eksisterende bestiller udfører model.

9.      at besparelsen i perioden 2008 til 2012 på ca. 98 mio. kr.  anvendes til tilbagebetaling af KTK´s gæld på ca. 40 mio. kr. pr. 1. januar 2008 med 10 mio. kr. om året, bidrag til den årlige omstillingspulje og serviceforbedringer på driftsområdet.

 

Der søges skabt ro i organisationen i omstillingsfasen ved

10. at der ikke gennemføres nye udbud i det eksisterende bestiller/udfører-setup, medmindre både bestilleren og udføreren er enige om, at det er nødvendigt for at løse den pågældende opgave

11. at den nye organisering iværksættes hurtigst muligt, hvilket vurderes at være pr. den 1.1. 2008

12. at det fulde interne benchmarkniveau (overdragelse af opgaver til private) implementeres over to år, såfremt det kan ske uden virksomhedsoverdragelse. En evt. længere periode besluttes af TMU.

 

Udviklingen evalueres ved

13. at gennemføre en årlig intern evaluering af den nye organisationsform, som forelægges TMU  og ØU til efterretning

14. at der i efteråret 2007 udarbejdes et evalueringskoncept for de kommende år med udgangstal for 2006/2007

 

TIDSPLAN

·        Sagen blev drøftet i TMU den 23. maj 2007.

·        Beslutningsforslag i TMU den 20. juni 2007.

·        < /span>Beslutning i Økonomiudvalget i august og beslutning i BR i september.

·        Ansættelse af centerchefer hurtigst muligt efter BR-beslutningen.

·        Den nye organisering påbegyndes den 1. januar 2008.

 

ØKONOMI

KTK`s budget og resultater siden 2003 er vist nedenfor sammen med vurderingen af besparelserne ved den nye strategi.

 

År	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	Ialt 2004 - 12
Budget, KTK´s effektiviseringsplan	-41 Akku-muleret	-31   (-31)	-8      (-39)	+6   (-33)	+10   (-23)	+16   (-7)	+20   (+13)	+20   (+33)	+20   (+53)	+20   (+73)	+73
KTK´s resultater og forventede resultater	Akku-muleret	-19   (-19)	-12   (-31)	-13   (-44)	0   (-44)	+4   (-40)	+8   (-32)	+12   (-20)	+12   (- 8)	+12   (+ 4)	+ 4
Budget, ny strategi	Akku-muleret	-19   (-19)	-12   (-31)	-13   (-44)	0   (-44)	+14   (-30)	+18   (-12)	+22   (+10)	+22   (+32)	+22   (+54)	+54

Budget i mio. kr. i KTK´s effektiviseringsplan, KTK´s resultat frem til 2006 samt skønnet muligt resultat i de kommende år under eksisterende organisering samt budget i ny organisering. I parentes er vist det akkumulerede resultat i perioden 2004 - 12. Alle beløb er i løbende priser. For god ordens skyld skal oplyses at regnskabsresultatet i 2003 endte med at blive på minus 46 mio. kr.

 

Det skal understreges, at tallene i nederste kolonne ud for "Budget, ny strategi" fra 2008 ikke fremkommer som en årlig indtjening i KTK, men ved at fastsætte et budget, der giver en samlet reduktion i budgettet til driftsområdet. I "Ny Strategi" fastlåses budgettet på hhv. 14 mio. kr., 18 mio. kr., 22 mio. kr. og 22 mio. kr. lavere i årene 2008-11 end det resultat, der forventes opnået i 2007.

Overgang til ny driftsstrategi vurderes således at give en årlig besparelse på 10 mio. kr. i forhold til at fortsætte med BUM-modellen. Besparelsen i 2008 og fremover fremkommer ved en samlet reduktion i administrations- og tilsynsomkostningerne samt ved en fælles tilrettelæggelse af en hensigtsmæssig anvendelse af ressourcerne. Der vil i løbet af de kommende måneder blive udarbejdet en mere konkret implementeringsplan, der fastlægger de konkrete aktiviteter og besparelser.

Besparelserne foreslås anvendt til tilbagebetaling af KTK's gæld, serviceniveauforbedringer og forvaltningens bidrag til omstillingspuljen.

Effektivitet, kundeservice, faglig kvalitet og medarbejdertilfredshed måles i fremtiden systematisk og giver dermed kontrollen på, at budgetmidlerne anvendes effektivt.

 

I 2007 forventes anvendt ca. 1,5 mio. kr. til implementering af den nye strategi. Disse midler dækkes af forvaltningens driftsbudget.

 

 

VIDERE PROCES

Se tidsplan ovenfor.

 

BILAG

Bilag 1: Ny strategi for udvikling af service og effektivitet ved drift af Københavns Kommunes offentlige vej- og parkarealer - uddybende notat.

Bilag 2: Besvarelse af spørgsmål stillet ved drøftelsen af sagen i TMU den 23. maj 2007

Bilag 3. Eksempler på opgaver, der kan lægges på private hænder.

Bilag 4. KTK´s effektiviseringsplan - skrevet af Capacent

Bilag 5. Performancemåling og benchmark - hovedrammen

 

 

Hjalte Aaberg