Orientering om tillidsdagsordenen i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen

Indstilling

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen indstiller,

1. at Sundheds- og Omsorgsudvalget tager orientering om tillidsdagsordenen til efterretning

Problemstilling

Københavns Kommune har siden 2012 arbejdet med en ambitiøs tillidsreform, hvor unødvendig kontrol og dokumentation erstattes med faglighed og tillid til, at medarbejderne selv fagligt kan vurdere og prioritere indsatsen i det daglige arbejde.

Udvalget gives en introduktion til, hvordan der arbejdes med tillidsdagsordenen i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen (SUF).

Løsning

Baggrund
Med Budget2013 besluttede Borgerrepræsentationen at sætte en tillidsdagsorden i Københavns Kommune. Af budgetaftalen for 2013 fremgår det blandt andet.: 

”I Københavns Kommune vil vi… fjerne al unødvendig kontrol og bureaukrati. De ansatte skal have frihed og tid til kerneopgaven – tiden skal ikke bruges skemaer og kontrol - men til gavn for de københavnske borgere og virksomheder”.

Alle forvaltninger i kommunen arbejder derfor med en tillidsdagsorden, som skal give medarbejdere de bedste forudsætninger for at bruge deres faglighed. Unødig kontrol erstattes med klare mål, tillid og dialog. Tillidsdagsordenen er ikke fravær af styring – men det er en anden form for styring, som er mindre administrativ tung.

Tillidsdagsordenen i SUF

Tillidsdagsordenen er en integreret del af den måde, hvorpå Sundheds- og Omsorgsudvalget og forvaltningen arbejder med at skabe værdi for borgeren. Den centrale styring fra politisk hold og fra forvaltnings-niveauet er baseret på tydelige og relativt få overordnede politiske mål, som er fokuseret på at sætte rammer for medarbejderne og skabe værdi for borgerne frem for at opsætte produktionsmål. Det bevirker, at tillidsdagsordenen i høj grad er lokalt drevet og lokalt forankret i forvaltningens lokal-områder og decentrale enheder.

Tillidsdagsordenen i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen kan kategoriseres i tre spor: 

1. Styringssporet

Fokus i styringssporet er her på den politiske og administrative styring af forvaltningen – herunder særligt at sikre styringsmodeller, der giver plads til faglighed og mere tid til kerneydelsen. Målet er at skabe mening for organisationen ved at sætte fokus på, hvad det er for nogle styringsredskaber og data, som giver værdi. Det handler om skabe den rette balance mellem regler og dokumentationskrav på den ene side, og skabe rum for medarbejderne og ledelsens faglige vurderinger på den anden side.

Regler, arbejdsgange, procedurer, mødestrukturer bliver løbende kritisk gennemgået – og det vurderes, om de er nødvendige, eller om de kan erstattes med mere tillid. Dokumentation er ikke i sig selv forkert, men det skal være det rigtige som dokumenteres, hvilket igen afhænger af, hvilken opgave, der er tale om. Det betyder også, at der er åbnet op for mindre og anderledes styring ud fra, hvad der giver mening lokalt. Den centrale styring baseres på tydelige overordnede politiske mål og relativt få politikker og styringskrav ud fra devisen: Jo flere styringskrav, der stilles, jo færre ressourcer kan ledere og medarbejdere bruge på kerneydelsen til gavn for borgeren.

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen har på den baggrund fx reduceret antallet af retningsgivende dokumenter med 75%. Udvalget godkendte endvidere i 2015 en ny afrapporteringsform, hvor man gik fra ca. 60 politiske mål til ni, som primært er forankret i sundhedspolitikken og ældrepolitikken.

2. Ledelsessporet

Medarbejderne skal i mødet med borgerne have det tilstrækkelige faglige råderum, de nødvendige kompetencer, den ledelsesmæssige opbakning og mere tid til at træffe rigtige beslutninger.
I ledelsessporet er fokus på at ledere på alle niveauer går fra at være mere instruerende til at være mere feedback-orienterede. Lederen skal vise tillid til den faglige vurdering hos decentrale medarbejdere, således at denne faglighed får lov at komme i spil i opgaveløsningen.

Lederen skal skabe gode rammevilkår for de forskellige enheder og for den enkelte afdeling og gruppe - herunder forenklinger i modeller og administrative procedurer, færre og mere overordnede mål, anderledes måder at dokumentere effekt på og fællesskab om nye samarbejdsmetoder.

 

Tillidsdagsordenen er også udgangspunktet for det ledelsesgrundlag, der arbejdes med i SUF, og som tager udgangspunkt i åben, nærværende og dialogbaseret ledelse (se bilag 1).

3. Medarbejdersporet

Medarbejdersporet har fokus på, hvordan medarbejderen – i tæt samspil med borgeren – kan være med til at udvikle opgaveløsningen ved at afprøve nye arbejdsgange og metoder i det daglige.

Det er her vigtigt at ansvaret for al kompleksiteten i opgaveløsningen ikke blot lægges ud på den enkelte medarbejder. Ledelsen har en helt central opgave i at understøtte, at medarbejderen kan være i det større faglige råderum, så medarbejderen trygt kan udfolde sin faglighed i samarbejdet med borgeren, de pårørende og andre fagligheder der er rundt om borgeren.

Økonomi

Indstillingen har ingen økonomiske konsekvenser.

Videre proces

Tillidsdagsordenen bruges som løbende styringsværktøj og pejlemærke.