Temadrøftelse om forventningerne til lederne i Socialforvaltningen i lyset af Tillidsreformen

Socialudvalget har ønsket at drøfte forventningen til lederne i Socialforvaltningen.

Socialforvaltningen indstiller overfor Socialudvalget,

1. At Socialudvalget drøfter forventninger til lederne i forvaltningen.

Socialudvalget drøftede d. 14/8 tillidsreformen i Socialforvaltningen. Udvalget bad i denne forbindelse om at få en drøftelse af ledelse under tillidsreformen i Socialforvaltningen.

Ledelse er en af de afgørende parametre i arbejdet med tillid. Tillidsreformen kaldes derfor også for en ”ledelsesreform”. I Socialforvaltningen er arbejdet med udviklingen af ledere og ledelse også et afgørende spor i Tillidsreformen.  Som der blev redegjort for i den forrige sag på dagsordenen, har direktionen lanceret fem principper for tillid i Socialforvaltningen, der har sin rod i det kodeks for tillid, som blev vedtaget i Borgerrepræsentationen. Det er en ledelsesmæssig opgave i Socialforvaltningen at understøtte, at principperne gøres til virkelighed og der er derfor også lagt op til, at alle ledere arbejder med principperne både centralt og lokalt.

Med Tillidsreformen skal den enkelte leder gerne opleve et større ledelsesrum. Det skal forvaltningens øverste ledelse være i stand til at skabe og de enkelte ledere være i stand til at udfylde. I Socialforvaltningen har vi i alt ca. 450 ledere. Se bilag a for overblik over antallet af ledere på de forskellige enheder, i bilag B er lederne fordelt på køn, alder og ledelsesniveau.

Det er derfor en afgørende forudsætning for Tillidsreformens succes, at forventningerne til lederne i Socialforvaltningen er helt klare.

Forventningen til lederne i Socialforvaltningen er gennem tiden kommet til udtryk på forskellige måder – gennem resultatkontrakter, lederprofiler, værdigrundlag mm.  Overordnet set har ledere i Socialforvaltningen i de seneste år arbejdet ud fra et ledelsesfokus bestående af fire områder:

-          Strategisk ledelse: Fokus på vision, strategi og retning. Strategi og udvikling som en del af den daglige ledelse

-          Handlekraftig ledelse: Resultatskabelse og fokus på eksekvering og målrettet opfølgning.

-          Sammenhængende ledelse: Samspil på tværs af forvaltning, faggrupper og mangfoldighed. Skabe sammenhæng og mening i givne rammer og mål

-          Effektiv ledelse: Prioritering og delegering. Organisering og udvikling af ressourcer og faglighed

De fire fokusområder er alle relevante og vigtige sider af ledelsesopgaven nu og i fremtiden. Der har i praksis for lederne været stærkt fokus på den daglige drift og opgavevaretagelse. Socialforvaltningen er kommet langt med arbejdet med økonomi, kvalitet og resultater. Det holder vi naturligvis fast i og bygger ovenpå.

Balanceret ledelse

Med tillidsreformen sættes der nogle nye forventninger til lederne. De skal op i et nyt og højere gear, som giver mulighed for at møde de udfordringer, som venter os fremover. Det kræver mere og andet af lederne, men betyder ikke, at det eksisterende ledelsesfokus kastes over bord.  

Det nye ledelsesfokus kalder vi i Socialforvaltningen balanceret ledelse. Den balancerede ledelse handler blandt andet om at balancere behovet for sikkerhed (styring) og risiko. Ledelsesforståelsen er inspireret af Thygesen og Kampmann, som taler om det rette effektiviseringsmix. Det handler om, at man ikke kan vælge, om regelstyring, kontraktstyring eller styring gennem gensidige forpligtelser (den mere risikofyldte og meget tillidsbaserede styring) skaber den mest effektive opgaveløsning. I stedet handler det om at finde den kombination mellem de tre, der skaber de bedte resultater. I praksis vil det naturligvis ofte være en mellemform. Det vil sige, at man godt kan arbejde med regler på en måde, hvor tilliden og de gensidige forpligtelser også er en styrende logik.    

I Socialforvaltningen arbejder vi lige nu med at udfolde og udøve balanceret ledelse. Det kobler analysen af tillid, de 5 principper for arbejdet med tillid og balanceret ledelse. Det hele handler om at få balanceret ledelse til at fungere i praksis, så mennesket er i centrum for vores bestræbelser på at bruge viden til at skabe sammenhæng og vækst.

Noget af det, der står klart som fokus for den balancerede ledelse, er at lede mere med udgangspunkt i borgeren og kerneopgave ved, at der ledes med udgangspunkt i effekt frem for proces.  Den balancerede leder tør være risikovillig, er innovativ  og bevidst om at få skabt rum for læring og kvalificeret feedback både veritikalt og horisontalt. Herudover bidrager den balancerede leder til den gode fortælling om Socialforvaltningen og Københavns Kommune og sørger for at sikre samarbejde og sammenhæng til resten af forvaltningen og kommunen.

Tillidsreformen skal gerne give lederen et større ledelsesrum at navigere i. Der er allerede eksempler i Socialforvaltningen , som viser at udviklingen går i denne retning. Her kan bl.a. nævnes Borgerrepræsentationens beslutning om at give den lokale leder større beslutningskompetence i forhold til registrering af medicinhåndtering. På baggrund af sager, der har været taget op i MeningsSamlingen, har direktionen også taget andre beslutninger, der styrker eller understreger det lokale ledelsesrum. Bl.a. har man besluttet, at gå bort fra et fast krav om, at baggrundsbeskrivelser skal opdateres årligt til at have et minimumskrav på hvert andet år i forbindelse med voksenudregningsmetoden (VUM)samt en understregning af, at det er den lokale ledelse, der skal vurdere, hvad der giver mening i praksis. Et andet eksempel er organiseringen af arbejdet med den nye budgetstyringsmodel, hvor direktionen  har besluttet at det er to niveau-3 chefer, der er projektledere for løsningen af opgaven. Der bliver arbejdet med ledelsesrummet på mange forskellige måder på lokalt niveau. Et eksempel er i Børnefamiliecenter København, Amager Vest, hvor lederen i undersøgelsesgruppen har lagt den faglige beslutningskomptence tilbage til sagsbehandlerne ved at sagsbehandlerne indgår i makkerskaber, hvor de har ansvaret for sammen at træffe de faglige afgørelser.  

Positive deviance

Da udvalget sidst drøftede Tillidsreformen, blev der rejst et spørgsmål om, hvordan forvaltningen kunne arbejde med tankerne bag ”positive deviance”.

Positive deviance tilgang er en styrke-baseret, problemløsende tilgang til adfærd og social forandring. Tilgang gør det muligt for organisationer selv at opdage og videreudvikle eksisterende løsninger på komplekse problemer.

Positive deviance styrker innovationen ved at insistere på, at organisationen gennem at identificere og optimere allerede eksisterende viden kan skabe nye bæredygtige løsninger. Positive deviance tager udgangspunkt i, at løsningerne ofte findes i organisationen. Udfordringen for organisationen bliver på den måde at sætte den allerede eksisterende viden i spil.

Netop det at arbejde med viden og åbne op for at sætte viden mere i spil på tværs af organisationen er en af de vigtige ledelsesopgaver i Tillidsreformen og kravet om at ledere skal være risikovillige, innovative og gode til at se på tværs af organisationen – både Socialforvaltningen og Københavns Kommune spiller rigtig godt sammen med positive deviance tankegangen. Der er ingen tvivl om, at der er rigtig meget viden til stede i organisationen, som ikke bliver brugt i tilstrækkelig høj grad i dag. Det fremgår også af analysen af tilliden i Socialforvaltningen . Der giver derfor rigtig god mening ledelsesmæssigt at arbejde med at dele og bruge viden i Socialforvaltningen.  

Karakterstika for den gode leder i Socialforvaltningen

Sammenfattende kan man opridse en række karakteristika for den gode leder i Socialforvaltningen. Listen er naturligvis ikke udtømmende, men giver alligevel et bredt billede af, hvad der forventes af lederne i Socialforvaltningen, når de udøver balanceret ledelse. Den gode leder er en leder, som:

Understøtter organisationens fælles fokus på at skabe resultater sammen med borgeren, ved at:
- bevare fokus på kerneopgaven og borgeren
- bidrage til den gode fortælling om Socialforvaltningen og Københavns Kommune
- sætte retning, mål og forventninger

- sikre samarbejde og ens enhed er en del af det fælles

- vise loyalitet opad, udad og til siden

- sikre eksekvering og effektiv drift

Er i stand til at agere tillidsbaseret, ved at

- være troværdig og dyrke åbenhed
- sikre resultatopnåelse

- være empatisk, anerkendende, lyttende og sikre personlig udvikling og skaber trivsel

- evne straight talk

- motivere og inddrage
- tør træde i karakter, tage beslutninger og møde modstand
- udfordre og give feedback (også opad).

Er klar til at tænke nyt og kan bidrage til at løfte opgaveløsningen til det næste niveau, ved at:
- være risikovillig

- bidrage til udvikling
- være vidende og nysgerrig
- være analytisk og refleksionsstærk

Kompetenceudvikling af lederne

Socialforvaltningen arbejder målrettet med at kompetenceudvikle lederne.

Socialforvaltningen deltager ligesom de andre forvaltninger i København Kommunes lederudviklingsprogrammer (LUP 2 eller 3), hvor ledelse med tillid også er sat højt på dagsordenen. Ledere på niveau 3-4 samt afdelingsledere på psykiatrisk bocentre med et budgetansvar på over 5 millioner kr får dækket udgifterne til grundmodulerne i diplom i ledelse.  Lederne tilbydes derudover diverse relevante kurser fx i personalejura, økonomi mm.

Udover kursusaktivitet arbejder Socialforvaltningen også med kompetenceudvikling af lederne gennem en række fælles lederarrangementer, seminarer mm. Derudover er der fokus på ledernes kompetenceudvikling i den løbende ledelsesdialog og – opfølgning bl.a. gennem LUS og det nyligt indført 1:1 ledelsessamtaler, som bl.a. har til formål at sikre, at alle ledere får løbende sparring på deres ledelsesopgave.

Socialforvaltningen arbejder videre med at styrke lederne og ledelsesfokus.

Anette Laigaard/
                                                                    Helle Vibeke Carstensen

Indstillingen blev udsat til behandling på et udvalgsmøde i starten af 2014.