Tillidsreform i Socialforvaltningen

Socialudvalget skal orienteres om det igangsatte arbejde med en tillidsreform i Socialforvaltningen og godkende, at udvalget i forbindelse med budgetseminaret 2013 drøfter udvalgets egen rolle og proces i relation til tillidsreformen  

Socialforvaltningen indstiller,
 
1. At Socialudvalget tager visioner og målsætninger med tillidsreformen til efterretning.

2. At Socialudvalget godkender, at udvalget på budgetseminaret 2013 drøfter udvalgets egen rolle og videre proces med udgangspunkt i en opsamling af drøftelserne på udvalgets besøgsrunde i forvaltningen  i januar-februar 2013  
 

På baggrund af beslutningerne i budget 2012 og 2013, om at sætte en tillidsdagsorden i Københavns Kommune, har Socialforvaltningen taget hul på arbejdet med en tillidsreform. Processen blev skudt i gang på Socialforvaltningens lederkonference d. 26/10, hvor der deltog ca. 300 ledere fra alle niveauer i forvaltningen. På konferencen blev der stillet skarpt på en række udfordringer ift. at arbejde med tillid i Socialforvaltningen.

Til at drive reformprogrammet TILLID i Socialforvaltningen er der nedsat en styregruppe bestående af 6 leder- og 6 medarbejderrepræsentanter. Lederrepræsentanterne er udvalgt ud fra et kriterium om at få så meget bredde som muligt både horisontalt og vertikalt. Medarbejderrepræsentanter er udpeget af de medarbejdere, der sidder i HovedMed. Styregruppen betjenes af et programsekretariat i forvaltningen. Styregruppen har d. 10. december afholdt et heldagsseminar, hvor de har drøftet visioner og målsætninger for tillidsreformen i Socialforvaltningen.

Styregruppen har drøftet forvaltningens proces for tillidsreformen. Denne bygget op omkring en model med fire faser, hvori den første - vision- og målformuleringsfasen er gennemført før jul. Den anden fase, som løber i foråret 2013, er analysefasen. Her skal der på baggrund af en bottom up proces i forvaltningen kombineret med et mere teoretisk analysearbejde identificeres en række temaer for tillidsreformen, som yderligere skal konkretiseres i projekter og initiativer, der kommer til at køre i forskellige tempi. Den model for programmets faser og roller, som Styregruppen arbejder med, fremgår af bilag 1.

Styregruppen har desuden vedtaget følgende vision og 6 målsætninger for tillidsreformen:

"Tillidsreformen er et udtryk for en bevægelse i retning af at blive en mere dynamisk og offensiv organisation. Der skal være plads til at kunne agere med ro og faglig sikkerhed – også når vi bliver udfordret. Der skal, gennem tillidsreformens fokus på tillid frem for kontrol, frigøres rum og tid til videreudvikling af faglighed og kerneydelser. Det skal således være tydeligt for alle, at de ansatte i vores organisation har stærke fagligheder, der vokser og udvikler sig i mødet med borgeren og i dialogen mellem ledere og medarbejdere. Fagligheder, som på alle niveauer i organisationen – fra politikere til frontmedarbejdere – går op i en højere enhed, når opgaverne skal løses. Samtidig har vi alle modet til at erkende, at der sker fejl, og vi har evnen til at handle på dem

Tillidsreformen kan have mange udtryk, afhængigt af hvor i organisationen, man bevæger sig, og vi skal holde fast i, at der skal anvendes forskellige tilgange til forskellige problematikker. Styregruppen har dog identificeret seks overordnede målsætninger for Socialforvaltningen som helhed, der alle er forudsætninger for, at visionen kan udfoldes.

- Faglig ledelse og – dialog skal sættes i centrum: Tillidsreformen skal skabe plads til faglig ledelse. De lokale lederes ledelsesrum skal udvides, og den faglige dialog skal styrkes. Den dialog, der er mellem medarbejdere og ledere, skal således handle mindre om proces og systemer og mere om indsats og faglighed – det er det, vi alle brænder for. Tillidsreformen skal frisætte vores fælles passion for socialfagligt arbejde. Det er passionen, der skal give os energi og drive os fremad.

- Vi skal fremme sammenhængskraften ved at være bevidste om kompleksiteten i vores organisation og samarbejde dialog- og tillidsbaseret på kryds og tværs af organisatoriske områder. Vi skal understøtte tværgående initiativer, der øger forståelsen for vores forskellige hverdage og fagligheder, og sikre fælles ansvar for de resultater, vi leverer for borgerne.

- Vi skal bevidst arbejde med at kombinere praksisbaseret viden med teorier og metoder for at skabe gode resultater og en viden om, hvad der virker for borgerne. Vi skal have gang i lokale eksperimentarier, der hvor kerneydelsen leveres, og skabe tid og rum til at samle de guldæg op, der ligger for fødderne af os. Vi skal lytte til - og lære af hinanden og udnytte vores tværfaglighed, så ny viden og innovative faglige metoder udvikles, spredes og anvendes alle de steder i organisationen, hvor de giver mening.

- Styringsværktøjer og manualer skal give faglig mening for de arbejdspladser, der bruger dem, og de skal anvendes til at understøtte de processer, hvorigennem vi skaber faglig kvalitet. Værktøjer og manualer skaber IKKE i sig selv kvalitet. De skal udvikles og implementeres sammen med – og i respekt for de mennesker, der skal bruge dem i hverdagen. Der skal ikke laves unødvendig dokumentation og kontrol på Socialforvaltningens arbejdspladser, og dialogredskaber og egenkontrol skal benyttes frem for ekstern kontrol, der hvor det er muligt.

- Vi skal skabe større lokalt ejerskab til – og indflydelse på politikker og strategier. Det gør vi ved at fremme dynamiske og inddragende dialogprocesser mellem det centrale og det decentrale niveau. Det centrale niveau i forvaltningen skal i højere grad være facilitator end drivkraft for udviklingen. 

- Vi skal sammen sætte fokus på, at alle medarbejdere i forvaltningen har de kompetencer, der skal til for at kunne indgå i en kompetent faglig dialog og i tillidsbaserede relationer med borgere, kolleger og ledere. Kompetenceudvikling skal bygge på det, vi allerede gør godt, således at ressourcerne, viden og kunnen, overalt i organisationen, og dermed hos hver enkelt medarbejder bliver afsættet for at løfte fagligheden i organisationen. Kort sagt, fokus bliver på at videreudvikle det, vi kan, frem for at lade os blænde af det, vi ikke kan."
 

 

 

Som den øverste politiske ledelse for Socialforvaltningen spiller Socialudvalget naturligvis en afgørende rolle i forhold til tillidsdagsordenen. Socialudvalget vil således løbende blive orienteret og få forelagt indstillinger til beslutning vedrørende tillidsreformen, der hvor det er relevant.

Samtidig foreslåes det, at Socialudvalget også har en egen proces, hvor der blandt andet kan arbejdes med det kodeks for tillidsbaseret ledelse, som er under udarbejdelse i CSO-regi.

I første omgang er det arrangeret, at udvalgets medlemmer i løbet af januar får lejlighed til at deltage i en række dialogmøder på forskellige arbejdspladser i Socialforvaltningen. Møderne vil sætte spot på de udfordringer i forhold til tillid, som opleves lokalt. De emner, der bliver drøftet på møderne, samles op og det foreslås, at dette bruges som input til en drøftelsen omkring tilidsdagsordenen på budgetseminaret i 2013 og som afsæt for at træffe en beslutning om udvalgets videre proces for arbejdet med tillid.

Indstillingen har ingen økonomiske konsekvenser

På budgetseminaret 2013 vil udvalget, såfremt indstillingen godkendes, drøfte den videre proces for udvalgets arbejde med tillidsdagsordenen. 

                        Anette Laigaard     
                                                                   /
                                                                                    Marie Traasdahl Staal

        
                        

Indstillingen blev godkendt