Tillidsdagsordenen i Kultur- og Fritidsforvaltningen

Kultur- og Fritidsudvalget forelægges forvaltningens styringsprincipper for den tillidsbaserede organisation og status for arbejdet med tillid.

Kultur- og Fritidsforvaltningen indstiller, 

1. at Kultur- og Fritidsudvalget tager styringsprincipperne for Kultur- og Fritidsforvaltningen som en tillidsbaseret organisation til efterretning 
2. at Kultur- og Fritidsudvalget tager en status, bestårende af resultaterne af tillidsdagsordenen i Kultur- og Fritidsforvaltningen og de næste fem skridt, til efterretning

Borgerrepræsentationen godkendte den 23. maj 2013 Kodeks for tillid i Københavns Kommune. Kodekset skal vejlede det politiske og det øverste embedsniveau ift. styring og ledelse i et tillidsperspektiv.

Borgerrepræsentationen besluttede samtidig, at fagudvalgene skal drøfte, hvordan tillidsdagsordenen forankres i forvaltningerne. Det sker med denne indstilling.

Tillid er sat på dagsordenen i Københavns Kommune i forbindelse med budget 2012 og budget 2013. Udgangspunktet er, at unødvendig kontrol og regler skal erstattes med tillid. Det skal give mere tid til kerneopgaven og styrke institutionernes handlerum tæt på borgerne.

I Kultur- og Fritidsforvaltningen har tillid været på dagsordenen i mange år med en målsætning om:  

1. At skabe rum til mere og bedre ledelse
2. At skabe mest mulig rum til udvikling og løsning af kerneopgaverne i institutionerne 
3. At få mest muligt for pengene

Med det afsæt har Kultur- og Fritidsforvaltningen gennemført organisationsændringer, hvor ressourcer og ansvar er lagt ud til kultur- og fritidsinstitutionerne, mens de tekniske/administrative opgaver er samlet centralt.

Fra tillidsbaseret ledelse til den tillidsbaserede organisation 
I Kultur- og Fritidsforvaltningen har tillidsdagsordenen udviklet sig fra et fokus på tilidsbaseret ledelse til at se hele forvaltningen som en tillidsbaseret organisation. Det skyldes, at de positive effekter af tillid først udfoldes fuldt ud, når den findes i alle relationer.

Kultur- og Fritidsforvaltningen arbejder derfor med en såkaldt 'tillidstrekant' mellem politikere, forvaltning og borgere. Det betyder,

1. at politikerne har tillid til, at forvaltningen med enkelte og klare politiske retningsangivelser udfører arbejdet uden unødig kontrol. 
2. at der internt i forvaltningen er tillid til, at de enkelte afdelinger, institutioner og medarbejdere fagligt løfter opgaverne uden bureaukratisk afrapportering
3. at borgerne inviteres indenfor i løsningen af udfordringerne på kultur- og fritidsområdet

Styringsprincipper og ledelsesværdier
Den tillidsbaserede organisation bygger på fem styringsprincipper og fire ledelsesværdier.
De fem styringsprincipper er:

1. Faglighed decentraliseres og de tekniske/administrative opgaver samles centralt
2. Der rapporteres kun på afvigelser
3. Det er tilladt at begå fejl
4. Alle har pligt til at tage initiativet
5. Institutionerne tager også ansvar for helheden 

Styringsprincipperne understreger sammenhængen mellem tillid og ansvar. Mens de tre første principper giver plads og ressourcer til at løfte kerneopgaven lokalt og til at udvikle tilbud til borgerne, understreger de to sidste det ansvar, der naturligt følger med tilliden. 

Inden for den ramme har lederne fire værdimæssige pejlemærker at handle ud fra. Disse fire ledelsesværdier er:  

1. Visionær ledelse
2. Tydelig ledelse
3. Handlekraftig og dristig ledelse
4. Anerkendende ledelse  

Styringsprincipperne og ledelsesværdierne fremgår også af bilag 1.

Det indstilles, at udvalget tager styringsprincipperne til efterretning.  

·       Kultur- og fritidsområdet har fået fat i den gennemsnitlige københavner. Brugerundersøgelsen fra 2012 viser, at brugersammensætningen på kultur- og fritidsinstitutionerne modsvarer befolkningssammensætningen i København på parametre som uddannelse, køn og alder.

·       Der er givet mere tid til kerneydelsen. Der er fra starten af 2010 til udgangen af 2011 sparet rundt regnet 10 årsværk på en reduktion af unødvendige regler og bureaukrati. Der er imidlertid i samme periode kommet nye regler til, svarende til omkring to årsværk.

·       Der er flere arrangementer på institutionerne. Antallet af arrangementer på institutionerne er steget. Stigningen ser ud til at fortsætte i 2013 og er sket sideløbende med, at budgetterne til institutionerne pr. københavner er faldet på grund af befolkningstilvæksten.

·       Der tages ansvar for helheden. Kultur- og Fritidsforvaltningen har i tre år foretaget én-pct. besparelser. Med forvaltningens fokus på tillid, er de konkrete besparelser udmøntet af de enkelte institutioner, så beslutningen tages så tæt på borgerne som muligt.

·        Høj brugertilfredshed. Brugerundersøgelsen fra 2012 viser, at 94 pct. af brugerne af biblioteker, kulturhus og idrætsanlæg er tilfredse med institutionerne.

·       Institutionerne er blevet mere innovative. En række projekter og initiativer viser, at institutionerne har taget ansvaret på sig og udvikler relevante tilbud. Det gælder f.eks. mobile saunaer til byens badetilbud, Copenhagen Fablab, ubemandet adgang, intelligent materialestyring og tre ungsdomskulturhuse for et driftsbudget.

·       KEjd har fået nedbragt byggetiden. Byggeri af daginstitutioner er gået fra 33-53 måneder til i størrelsesordenen 31 måneder

1.     Tilliden helt ud til medarbejderne. Trivselsundersøgelsen fra 2013 viste, at tilliden ikke nødvendigvis strækker sig helt ud til den enkelte medarbejder. Forvaltningen har derfor igangsat et forløb med fokus på den tillidsbaserede organisation. 

2.     Større inddragelse af brugere, frivillige og andre samarbejdspartnere. En række realiserede projekter og initiativer viser potentialet i at samarbejde med frivillige og inddrage brugere, erhvervsliv, organisationer og andre samarbejdspartnere. Forvaltningen vil arbejde videre med at udnytte mulighederne fremover. 

3.     Fjerne organisatoriske barriere. Det kræver ressourcer at løfte det ansvar, der følger med tilliden. Forvaltningen vil fremadrettet arbejde videre med at finde den rette volumen for institutionerne. Det gælder særligt på museumsområdet, hvor der endnu ikke er foretaget organisatoriske sammenlægninger. 

4.     Samarbejde på tværs og helhedssyn. Frisættelsen af institutionerne har givet hver enkelt institution større handlekraft. Der er imidlertid også fremadrettet brug for at videreudvikle det faglige samarbejde på tværs af institutionerne og sikre et helhedssyn på kommunen i de lokale løsninger. 

5.     Styringsdata uden bureaukrati. Måling er ikke kun kontrol. Det er også et afgørende vidensgrundlag for at træffe de rigtige beslutninger. Forvaltningen vil derfor arbejde videre med at sikre den nødvendige viden om brugerne og københavnernes ønsker og gøre den let tilgængelig for lederne i forvaltningen.