Københavns Kommunes daghøjskolepolitik

Kultur- og Fritidsudvalget skal godkende udkast til Københavns Kommunes daghøjskolepolitik.

Kultur- og Fritidsforvaltningen indstiller,

1. at Kultur- og Fritidsudvalget godkender udkast til Københavns Kommunes daghøjskolepolitik, jf. bilag 1
2. at Kultur- og Fritidsudvalget tager resultatet af administrationsanalysen til efterretning

På Kultur- og Fritidsudvalgets møde den 25. august 2011 besluttede udvalget, at forvaltningen skulle udarbejde et udkast til en politik for daghøjskoleområdet i dialog med daghøjskolerne. Kultur- og Fritidsudvalget besluttede samtidigt, at forvaltningen skulle arbejde videre med en administrationsanalyse af området.

Københavns Kommune har seks daghøjskoler, der kan opdeles i to grupper - de sociale og de kreative daghøjskoler. Daghøjskolerne modtager i 2012 et samlet tilskud på 21,013 mio. kr.

Daghøjskolerne har alle det fælles overordnede mål at sikre kursisterne personlig og faglig afklaring og udvikling. Nogle kursister vil i løbet af et daghøjskoleforløb kvalificere sig fagligt til at komme ind på en drømmeuddannelse indenfor daghøjskolens fagområde, mens andre vil opnå en personlig og faglig afklaring, der bringer dem uddannelses- eller jobmæssigt i en anden retning.

Daghøjskolepolitikken medfører ingen væsentlige ændringer i skolernes daglige drift og kursusudbud. Politikkens væsentligste formål er derimod, at den i skriftlig form definerer de opgaver daghøjskolerne skal løfte for Københavns Kommune samt angiver retningslinier for daghøjskolernes og kommunens respektive roller. Der foreligger ikke tidligere kommunale strategier eller politikker for området.

Københavns Kommunes daghøjskolepolitik
De overordnede mål for daghøjskolernes virksomhed i Københavns Kommune er at kunne stille de rette uddannelsestilbud til rådighed for byens borgere samtidig med, at byen bliver markeret i forhold til kulturel innovation og voksenpædagogisk udvikling.

Daghøjskolepolitikken skal udmøntes af de tilskudsmodtagende daghøjskoler, og den fokuserer på tre målsætsætninger:

• Daghøjskolerne skal bidrage til opnåelse af de nationale målsætninger for uddannelse
• Daghøjskoleområdet skal være en aktiv medspiller til at sikre, at en endnu bredere kreds af københavnerne bliver aktive medborgere ved at bygge bro mellem den enkeltes uddannelseslyst og kommunens uddannelsesmæssige målsætninger
• Daghøjskolerne skal spille en stærk rolle i udviklingen af en hovedstad, hvor kreativitet og vækst går hånd i hånd

Målsætningerne skal forfølges gennem følgende tre indsatsområder:

• Uddannelse
  Vægten lægges her på daghøjskolernes evne til at skabe den afklaring, som kan bringe kursisterne videre i forhold til enten uddannelse eller arbejdsmarked. Med udgangspunkt i sin særlige pædagogik skal daghøjskolerne samtidig markere sig i de uddannelsesmæssige debatter såvel i Københavns Kommune som i uddannelsesnetværk.
• Innovation
  Daghøjskolerne har som selvejende institutioner en særlig evne til og mulighed for at spotte og udvikle bæredygtige uddannelsestrends, der forener kursisternes behov med samfundets. Denne evne skal de bruge til at skabe både nye kurser og kurser for nye målgrupper.
• København som kreativ by
  Københavns Kommune skal sammen med daghøjskolerne kvalificere den kulturelle produktions vækstlag. Det skal ske ved at udbygge samarbejde og netværk med de kunstneriske videreuddannelsesinstitutioner, virksomheder og enkeltpersoner, samt ved at lade iværksætteri indgå i kurserne i det omfang, det kan kvalificere deltagernes potentiale.

Administrationsanalyse
Foranlediget af Københavns Kommune blev der i 2005 iværksat et større analysearbejde med bistand fra advokat Knud Foldschack. Arbejdets baggrund var, at kommunen havde overtaget området fra staten i 2002, og det skulle undersøges, om der gennem sammenlægninger eller samarbejder kunne opnås såvel uddannelsesmæssige som økonomiske synergier. En forudsætning var "Tættere samarbejde mellem, eller samling af, skoler må basere sig på fællesskab om substansen (undervisning, målgrupper, pædagogik) - og skal samtidig være økonomisk og ledelsesmæssig fornuftig." Arbejdet blev afsluttet ultimo 2006 med den konklusion, at den netværksorienterede og fleksible samarbejdsstruktur, der kendetegner området i dag, er den mest lønsomme rent økonomisk og den uddannelsesmæssigt mest forsvarlige.

Siden analysen i 2006 er daghøjskoleområdet forenklet yderligere, idet ni skoler er blevet til seks.

I forbindelse med undersøgelsen i 2011 har forvaltningen dels analyseret skolernes regnskaber for 2010 og dels drøftet forskellige samarbejdsmuligheder med skolelederne.

Daghøjskolernes regnskaber viser en administrationsandel af de samlede omkostninger på mellem 8 og 12 procent. Da skolernes regnskabsprincipper har variationer, og ikke mindst opgørelsen af lederlønningernes administrationsandel baseres på skøn på de enkelte skoler, er der en vis usikkerhed forbundet med opgørelsen. Gennemgangen af regnskaberne giver ikke anledning til at komme med bemærkninger til niveauet for administrationsomkostninger.

Forvaltningen og skolelederne har drøftet forskellige administrationsposter og diskuteret mulige samarbejdsområder og benchmarks:

• Markedsføring
  Skolerne har en fælles webportal, der kort fortæller om daghøjskoleverdenen og derudover linker til de enkelte skolers hjemmesider. De kreative skoler sigter mod en mere blandet deltagerskare og vil i den forbindelse overveje alternative markedsføringsmetoder som supplement til dem, der anvendes i dag. Skolerne vil i deres netværk sætte markedsføring på dagsordenen for mere målrettet at lære af hinandens erfaringer. Skolernes markedsføringsbudgetter er generelt små, hvilket skal ses i lyset af, at efterspørgslen er større end udbuddet af pladser. Internettet er det mest anvendte medie, dog ikke for Daghøjskolen for indvandrerkvinder, der hovedsageligt rekrutterer gennem aktiviteter. Der har ikke været gennemført en større fælleskampagne for daghøjskoleområdet som det fx kendes fra højskoler eller efterskoler. Det er skolernes vurdering, at en sådan kampagne langt vil overstige de markedsføringsomkostninger, der i dag anvendes, uden at det i sidste ende vil føre til flere gennemførte kurser.
• Indkøb
  Alle skoler er med i Statens- og Kommunernes Indkøbsaftale (SKI) og opnår derigennem store rabatter enten direkte eller som prispresser overfor leverandører uden for aftalen. Skolernes erfaringer med aftalen er særdeles positive.
• Tilmelding
  For alle skoler er det personlige møde et aldeles vigtigt element inden optagelse på uddannelsen. Det sker dels for at få forventningerne afstemt hos eleven og dels for at være sikker på, at daghøjskoleforløbet er den bedste løsning for eleven og dennes situation. Det er således ikke hensigtsmæssigt at lave fælles løsninger på dette område. Der har tidligere været forsøg med et fælles telefonnummer, men det blev hurtigt fravalgt, da det kun blev en ekstra omkostning.
• Bogføring
  

  Denne opgave løses forskelligt på skolerne. På nogle skoler bliver opgaven løst af det faste personale, mens andre har en dedikeret person til dette nogle timer om ugen. Alle skoler tilkendegiver vigtigheden af, at opgaven løses på skolen for at kunne afklare de spørgsmål, der uvægerligt opstår undervejs. Skolerne er generelt særdeles opmærksomme på disse omkostninger, og det vurderes, at der ikke vil være fordele forbundet med at samle opgaveløsningen på dette område.

• Revision
  Omkostninger til revision varierer ganske meget, hvilket skolerne ikke tidligere har været opmærksomme på. Skolene vil anvende denne benchmark til at undersøge mulighederne for at få nedbragt revisionsomkostningerne til nogle af de laveeste omkostninger på området.
• Web
  Driften til hjemmesider er en meget begrænset post på skolernes budget. De største udgifter på dette område forekommer, når skolerne med forskellige intervaller foretager redesign af hjemmesider. Skolernes krav til funktionalitet og prioritering af hjemmesider er vidt forskellige, så det vurderes, at det ikke vil være meningsfyldt at sigte mod en decideret fælles hjemmesideplatform. Skolerne vil dog i deres netværk aktivt anvende hinandens erfaringer med udviklingsopgaver og leverandører heraf.
• Ledelse
  I forbindelse med undersøgelsen i 2006 blev en koncernstruktur analyseret. Løsningen blev som sagt forkastet, da det ville blive en langt dyrere model end den eksisterende. Dette skal ses på baggrund af, at skoleledernes faglige ballast er et bærende element for skolernes virke. Det er således den enkelte leder, der har det overordnede pædagogiske og faglige ansvar, og da skolerne ikke mindst på det faglige område er vidt forskellige ville disse kompetencer skulle være til stede under alle omstændigheder. Skolelederne samarbejder imidlertid ganske meget. Der afholdes månedlige møder i skolelederkredsen, og de trækker på hinanden i deres daglige arbejde.

I forbindelse med analysearbejdet kan det konstateres, at antallet af årselever er steget fra 295 årselever i 2011 til 305 i 2012 svarende til 3,4 %.

På baggrund af analysen fra 2006 og diskussionerne med skolelederne er det forvaltningens vurdering, at strukturen og administrationen på daghøjskoleområdet fungerer tilfredsstillende. Der vil i skoleledernetværket blive sat øget fokus på erfaringsudveksling på administrationsområdet og helt konkret iværksat tiltag til at nedbringe revisionsomkostningerne.   

Der er ingen økonomiske konsekvenser.

Daghøjskolepolitikken træder i kraft umiddelbart efter godkendelse af Kultur- og Fritidsudvalget.

Kultur- og Fritidsudvalgets beslutning i mødet den 19. januar 2012:

Indstillingen blev godkendt.

Kultur- og Fritidsudvalget anerkender og forstår, at daghøjskolerne også fremover arbejder med at effektivisere administrationsomkostningerne.