Videnopsamling og -deling i Familie - og Arbejdsmarkedsforvaltningen (Bilag)

9. Videnopsamling og -deling i Familie - og Arbejdsmarkedsforvaltningen (Bilag)

FAU 364/2004 J.nr. 364/2004

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen indstiller,

at Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget godkender, at den brugerrettede forvaltning med indretning efter målgrupper er det overordnede strukturelle udgangspunkt for videnopsamling og -deling i Familie - og Arbejdsmarkedsforvaltningen.

at Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget godkender, at en overordnet videndelingsstrategi danner rammen for lokale og centrale videndelingsaktiviteter i FAF

at Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget godkender, at videndeling er et fokusområde for organisations- og kompetenceudvikling i 2005.

at Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget godkender, at videnopsamling og videndeling styrkes i FAF via erfaringsudveksling med andre offentlige virksomheder samt via et styrket samarbejde med forskere og højere læreranstalter indenfor beskæftigelses- og social området.

Indstillingen er udarbejdet på baggrund af drøftelser i Familie- og Arbejdsmarkedsudvalgte i efteråret 2003 og præsenterer nye - foruden eksisterende metoder - for videnopsamling i FAF. Indretningen og principperne i den brugerrettede forvaltning danner det strukturelle udgangspunkt for videndeling i FAF, idet videnstrøm og videndeling relaterer sig til de forskellige brugermålgrupper, som FAF betjener. Den brugerrettede forvaltningen er ligeledes afsættet for den strategi, som er den overordnede ramme for såvel lokale som centrale videndelingsaktiviteter i FAF.

En ekstern undersøgelse om 'Videndeling og organisationskultur' på to lokalcentre viser at gode grundforudsætninger for videndeling i FAF er tilstede. Undersøgelsen, suppleret med egne erfaringer i FAF er dermed det faktuelle grundlag for indstillingens forslag, som - udover forslag til metoder og modeller for de områder forvaltningen ønsker at opdyrke - også peger på vigtigheden af erfaringsudveksling med øvrige virksomheder og et styrket samarbejde med forskere og højere læreranstalter inden for FAF's opgaveområder.

Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget har i efteråret 2003 haft indledende drøftelser om videndeling i FAF og har til brug for de videre drøftelser anmodet forvaltningen om at komme med forslag til hvordan videndeling og -opsamling i FAF kan udvikles på forskellige områder.

Opmærksomheden retter sig i disse år i stigende omfang imod organisationers evner til at udnytte de potentialer der ligger i videnopsamling og -deling.

Dette sker i erkendelse af, at der i vidensamfundet - som bl.a. er kendetegnet ved et meget omskifteligt arbejdsmarked med en arbejdskraft, der i mindre og mindre grad forbliver på samme arbejdsplads i generationer - er behov for at finde metoder og modeller for, hvorledes viden, der oparbejdes i en organisation kan forblive og anvendes i organisationen.

Denne erkendelse medfører, at organisationer i stadig højere grad fokuserer opmærksomheden på bedst muligt at få indhentet, udnyttet og anvendt den viden der til enhver tid eksisterer i organisationen. Det betyder at jo mere af organisationens 'udokumenterede' viden der kan gøres tilgængelig - uafhængigt af tid, sted og medarbejdergennemstrømning - desto bedre bliver "organisationens IQ" og dermed også organisationens kvalitet i ydelse og service.

Det videnspotentiale der eksisterer ud fra Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens størrelse rejser en række forventninger til, hvordan viden kan omsættes inden for organisationen. Kombinationen af stordriftsfordele og bredden af opgaver i form af opgaver fra såvel det kommunale som amtskommunale område indikerer velbegrundede forventninger om et stort potentiale for udnyttelse af den viden som forvaltningen rummer. Med andre ord betyder såvel bredden som dyden i opgaveløsningen, at FAF alene pga. mængden af data og en kontinuerlig videnstrøm har et enestående udgangspunkt for en effektiv akkumulering af viden.

Strategien og dermed også erkendelsen af, at der er behov for at opsamle og sprede viden i FAF tager afsæt i tre forskellige hensyn:

• Hensynet til brugerne – sikring af høj kvalitet i den service brugerne modtager
• Hensynet til tilpasning og udvikling af organisationen – evnen til at tilpasse sig ændrede politiske tilkendegivelser såvel som samfundets løbende konjunkturændringer
• Hensynet til medarbejderne – sikring af medarbejdernes fortsatte kompetenceudvikling i forhold til opgaveløsning og nye udfordringer, herunder hensynet til konkurrenceevnen på arbejdsmarkedet, fastholdelse af medarbejdere, rekruttering af nye medarbejdere foruden udsigten til interessante og udfordrende karrieremuligheder i organisationen.

FAF kan på grund af sin størrelse og kompleksitet i opgaverne tilbyde brugerne en højere grad af specialisering i opgaveløsningen end mindre kommuner. I FAF er de sociale- og arbejdsmarkedsrettede tiltag tilrettelagt ud fra forskellige brugergruppers behov og indsatsen er specialiseret i målgruppeorienterede team, institutioner og arbejdssteder, bla. overfor handicappede, stofafhængige, børnefamilier, voksne med særlige behov samt brugere med behov for enten en serviceydelse eller en arbejdsmarkedsrettet indsats.

Dette afsæt er fundamentet i den brugerrettede forvaltning og dermed det strukturelle udgangspunkt for videndeling i FAF. Indretningen efter principperne i den brugerrettede forvaltning bliver således det kompas der kan dirigere såvel anvendelse af viden som deling af viden i FAF på en både systematisk og meningsfuld måde.

Med denne systematik er der i den brugerrettede forvaltning skabt et godt grundlag for at forfølge en strategi, der bygger på en videnopsamling efter principperne i en videncentertankegang. Organisationsopbygningen betyder at rammer og grundlaget for at samle, koordinere og optimere den mængde af viden og erfaringer der er inden for forvaltningens målgrupper og opgavefelter - med henblik på at skabe ny viden og dermed nye løsninger og nye handlemuligheder - allerede er tilstede.

Videnopsamling- og deling tilrettelægges og udmøntes allerede i dag inden for rammerne af den brugerrettede forvaltning, hvor medarbejdernes videndelingsbehov primært relaterer sig til de kompetenceområder, der tager udgangspunkt i målgruppernes særlige vilkår og situation.

En sådan systematisering og strukturering af vidensproduktionen skaber de bedste forudsætninger for en målrettet og dokumenterbar videndeling. Det er herved muligt at undgå overflødighed i videnproduktion og det kan bidrage til at der ikke bruges tid og energi på at udvikle metoder og faglige tiltag indenfor samme område og på enkelte arbejdspladser samtidig .

Udfordringen bliver i højere grad at få synliggjort og anvendt denne strukturelle tilgang og herved tilrettelægge initiativer, der inden for denne ramme understøtter en videncenterindfaldsvinkel

Forvaltningens praksis i forhold til videndeling er på mange måder koordineret, men der er plads til en yderligere systematisering og kvalificering for at udnytte potentialerne i forvaltningen fuldt ud.

Egne erfaringer i 2003 og 2004 om videndeling på tværs samt en ekstern undersøgelse om videndeling i FAF peger således på et uudnyttet potentiale for nye initiativer, der kan fremmes.

De videre strategier for udvikling af metoder til videndeling vil derfor skulle tage udgangspunkt i den viden, der bringes i spil og/eller efterspørges. Dette fokus skal til stadighed kombineres med forvaltningens mission og opgaver, de politiske og administrative rammer samt den ønskede udviklingsretning. Derudover er kulturaspektet en afgørende faktor, når det handler om videndelingsstrategier, idet kulturen både er den der skal tages afsæt i og den der skal udvikles.

Samlet set kan disse overvejelser angives i en række opmærksomhedspunkter i forbindelse med udvikling af videndelingsinitiativer. Jfr. nedenfor.

• At indretningen og principperne i den brugerrettede forvaltning anvendes som det strukturelle udgangspunkt for videndeling (videncentertankegangen)
• At videndeling om målgruppers behov og vilkår bidrager til en udvikling af kvalitet i ydelser, indsats og arbejdsmetoder samt bidrager til kompetenceudvikling
• At understøtte det tværfaglige samarbejde på tværs af team og institutioner
• At sikre at produceret viden dokumenteres og spredes
• at sikre at overflødighed i videnproduktion og metodeudvikling undgås
• At understøtte udbredelse af 'best practise',
• At sikre at eksempelvis seniorers spidskompetencer forbliver i organisationen
• At videndeling skaber ny viden og dermed nye løsninger og handlemuligheder
• At videndeling bidrager til at kvalificere medarbejdernes løsning af problemer og opgaver
• At videndeling bidrager til at understøtte en fælles kultur i FAF
• At viden ingen værdi har i sig selv, men kan bruges til at skabe værdi ved at blive omsat i de rette sammenhænge.

Forvaltningen har i samarbejde med et forskerteam fra handelshøjskolen og et eksternt konsulentfirma gennemført en spørgeskemaundersøgelse på to udvalgte lokalcentre, Bispebjerg og Kgs. Enghave, om 'Videndeling og organisationskultur'. Bilag.

Resultaterne og hovedkonklusionerne i undersøgelsen viser at grundforudsætningerne for en yderligere styrket og målrettet indsats i forhold til videndeling i FAF i høj grad er tilstede.

Denne vurdering baserer sig på de gennemførte analyser og i flg. forskerteamet også på en sammenligning med andre organisationer, der indgår i populationen. Bla. viser resultaterne i FAF at der er et godt internt samarbejde i hovedparten af de team, som har deltaget i undersøgelsen.

Forskningsmæssige resultater peger på at når det lykkes at tage videndeling i brug på en arbejdsplads er det udtryk for at medarbejderne har tillid til hinanden, dvs. at der er en kollektiv adfærd til stede. Og netop tillid anses for at være en drivende kraft for at det fulde udbytte af videndeling kan effektueres. Med andre ord er en god samarbejdskultur en afgørende forudsætning for videndeling. Og i de undersøgte team er der i de fleste team et godt samarbejdsklima. (tabel nedenfor)

Det gode samarbejde understøttes desuden af de generelle positive tilbagemeldinger om viljen og ønsket om at afgive og modtage viden. (tabel nedenfor).

En aktiv videndeling forudsætter en kultur, der understøtter processen. I FAF er der en positiv holdning til videndeling. Hvilket f.eks. ses i forhold til medarbejdernes positive tilkendegivelser om viljen til erfaringsudveksling. I flg. undersøgelsen er viljen til erfaringsudveksling i FAF stor, sammenlignet med andre virksomheder. Årsagen kan være at der i FAF er en meget flad struktur og en forholdsvis åben kultur (tabel nedenfor). Det skal dog bemærkes at erkendelsen af at man kan lære meget af egne fejl er større end oplevelsen af at det er legitimt at dele disse oplevelser.

Som nævnt er tillid en forudsætning for videndeling og graden af tillid er generelt høj i FAF. Figuren nedenfor indikere at der eksisterer en kultur i FAF, der har potentialet til at understøtte videndeling. Samtidig peger undersøgelserne i Bispebjerg og Kgs. Enghave på at brugen af personlige relationer er klart mest benyttet, hvorfor en mere målrettet og systematisk indsats i forhold til videndeling på tværs af team, lokalcentre og øvrige arbejdspladser vil være hensigtsmæssigt, herunder også en understøtning i anvendelsen af elektroniske midler. Undersøgelsen viser således at det er videndeling i eget team, der er topscorer, hvor imod videndeling på tværs af team i centeret og på tværs af FAF ikke er en helt naturlig del af kulturen. (tabel nedenfor).

En væsentlig forudsætning for at styrke processerne for videndeling er ledelsens bevågenhed og at medarbejderne er bekendt med, hvorvidt videndeling er en del af det samlede værdigrundlag. Figuren nedenfor viser at kendskabet til sammenhæng mellem værdigrundlaget og videndeling kunne være højere, idet undersøgelsen peger på at 2/3 af medarbejderne er uklare på om videndeling indgår som et element i lokalcentrets værdigrundlag (tabel nedenfor).

Undersøgelsen peger i øvrigt på at for hovedparten af de adspurgte er det de bløde værdier der er i højsædet som belønning for at dele viden, idet ønsket om at modtage anerkendelse og mulighed for personlig udvikling prioriteres. I andre, især private virksomheder, er det løn og forfremmelser, der scorer højt. Igen kan forklaringen være den flade struktur og den åbne kultur (tabel nedenfor, indeholdende svar fra begge lokalcentre).

Undersøgelsen viser at videndeling i FAF især er personbåren og via 'ansigt til ansigt metoder' (A-A), hvorimod videndeling og erfaringsudveksling via elektroniske midler ikke er udbredt. I flg. forskere afviger FAF her i forhold til øvrige, især private virksomheder. I tabellen nedenfor er spurgt ind til hvilke metoder man benytter i videndeling og om metoderne anvendes i eget center (her Bispebjerg) og/eller til enheder uden for centret (FAF). Det er karakteristisk at videndeling fortrinsvist er lokalt forankret i eget center.

Alt i alt viser undersøgelsen at der ikke er væsentlige barrierer eller en fjendtlig kultur, der hindrer videndeling i organisationen. Tværtimod er både kultur og medarbejdere parate til at åbne op over for en bredere og mere systematisk videndelingsproces, der rækker ud over eget team. Der er et godt internt samarbejde i hovedparten af de adspurgte team og der er relativ stor åbenhed omkring fejl, der begås og også at man kan lære af fejl.

Resultaterne peger endvidere på at videndeling hovedsageligt er personbåren og sker ud fra en lokalorientering, men holdningen er samtidig at der er tillid til at viden uden for eget team og center også kan nyttiggøres. Graden af tillid er således høj i FAF og meget få adspurgte vurderer at ledelsen tilbageholder relevant viden. Undersøgelsen giver ligeledes indikationer for hvordan medarbejderne ønsker at blive belønnet for at dele viden. Bla. via personlig udfordring, anerkendelse og anseelse.

Ovenfor nævnte undersøgelse supplerer på mange område de erfaringer om videndeling som allerede er høstet i FAF. Samtidig understøtter og kvalificerer undersøgelsen de tiltag som enten er igangsat eller udviklingstiltag, som er på vej eller som det ville være hensigtsmæssigt at sætte i værk.

I 2003 og 2004 anvender FAF 7, 5 mill. til kompetenceudvikling for frontmedarbejdere på børne- og ungeområdet og til medarbejdere med arbejdsmarkeds- og servicefunktioner. Strategien for udmøntning af disse kompetencemidler er bla at de anvendes på tværs af arbejdsfunktioner i FAF og for medarbejdere der arbejder med samme målgruppe af brugere. Formålet er at styrke videndeling på tværs og at samarbejdet og læringsmiljøer på og mellem arbejdspladserne styrkes.

De først indhøstede erfaringer viser at det er en ny og vanskeligere proces at tænke videndeling på tværs af arbejdssteder og arbejdsfunktioner, men at viljen og ønsket om at lære af hinanden i høj grad er tilstede.

Som en opfølgning på evalueringen af den brugerrettede forvaltning har direktionen i 2003 og 2004 afholdt en række temadage for medarbejdere om videndeling og tværfagligt samarbejde. Temadagene var tilrettelagt på tværs af team og institutioner og for medarbejdere med samme målgruppe af brugere. Formålet var at udveksle viden, fælles forståelse og koordinering om brugernes vilkår og behov på tværs af arbejdspladser. Desuden var temadagenes formål at deltagerne bragte viden og erfaring om tværfaglighed tilbage til egen arbejdsplads. Temadagenes produkter mv. er efterfølgende gjort tilgængelig for alle på KKnet.

Temadagene var en god succes. Produkterne fra temadagene og de foreløbige tilbagemeldinger har bekræftet et stort engagement og iderigdom samt behovet og ønskerne om en øget udveksling af erfaringer mellem kolleger og arbejdspladser i FAF.

Det er forvaltningens hensigt fremover at anvende videndelingsseminarer som en metode til erfaringsudveksling på tværs af arbejdspladser og arbejdsfunktioner. Disse former for videndeling bør følges op af relevante netværksdannelser for at fastholde det tværgående samarbejde. Tiltagene søges videreudviklet i 2005.

Samlet set peger resultaterne - både fra den eksterne undersøgelse og fra egne erfaringer - på at der er gode grundforudsætninger for videndeling i FAF og at der allerede på forskellige fronter og i mange sammenhænge sker erfaringsudveksling og videndeling mellem medarbejdere og mellem arbejdspladser. Det er dog først og fremmest den lokalorienterede og personafhængige videndeling der finder sted - altså 'face to face' videndeling.

At denne form for videndeling eksisterer er under alle omstændigheder et vigtigt udgangspunkt for at arbejde med den mere systematisk videndelingsstrategi, hvor uudnyttede potentialer og muligheder for videndeling kan bringes i spil. Videndeling skal som udgangspunkt være lokalt organisatorisk forankret, fagligt relevant, fagligt målrettet og personligt motiveret for at det kan lykkes.

Denne målrettethed kan lyde paradoksal, når videndeling skal virkeliggøres i en forskelligartet og tværfaglig virksomhedskultur som er repræsenteret i FAF, men erfaringer viser at medarbejderne skal føle en personlig værdi, motivation og ansvar for at det giver dem mening at skulle bidrage til videndeling og dermed til udveksling af viden og erfaring på tværs af faggrupper og arbejdspladser.

På denne baggrund bliver udfordringerne i FAF at forfølge en strategi, hvor rammer og muligheder for at videndeling bredes ud over eget team og egen arbejdsplads og på en sådan måde at indretningen i den brugerrettede forvaltning fastholdes som det strukturelle udgangspunkt.

Med andre ord skal der følges op på den videndeling der allerede sker, idet det ikke i sig selv er tilstrækkeligt at rammer og grundforudsætninger for videndeling er tilstede. Retningen skal fastholdes, processerne skal forfølges over længere tid og erfaringerne skal optimeres og genereres ved at supplere med teori og ekstern viden, feks. via samarbejde med universiteter og højere læreanstalter og ved benchmarking med øvrige virksomheder og offentlige organisationer på videndelingsområdet.

På den måde får den lokalt funderede og mere fragmenterede erfaringsudveksling et kvalitativt løft og bliver til en struktureret og blivende viden, som derved kan bidrag til ny viden og nye muligheder.

Planlægningen af en organisatorisk udvikling hen imod videndeling som en naturlig praksis er kompleks og kræver som det første en ledelsesm&a elig;ssig satsning og indsats. Dels ved ledelsesmæssigt at anvende den positive kulturside, således at videndeling indgår som et væsentligt parameter i de lokale arbejdspladser og forvaltningens værdiarbejde, bla. ved at legalisere, belønne og opmuntre til at igangsætte forskellige former for videndelingsaktiviteter og ved at synliggøre og anvende de eksisterende rammer i form af de naturligt afgrænsede videndelingscentre, der er en implikation i den brugerrettede forvaltning.

Disse aktiviteter skal desuden følges op med forskellige HR- udviklingsstrategier så der sikres systematik og overførselsværdi mellem arbejdspladserne og gerne understøttet af IT- strategier for systematisk internetbaseret videndeling.

Det er det centrale forvaltningsniveau med Kontoret for Personale- og Organisationsudvikling som tovholder, der i denne sammenhæng har ansvaret for at opsamle, koordinere og optimere den samlede mænge af fælles viden og erfaring, herunder også at være katalysator for at igangsætte nye former for videndelingsaktiviteter.

Nedenfor er samlet de aktiviteter der enten er i gang sat eller som planlægges igangsat i 2004/2005.

Der er behov for at få samlet og systematiseret den viden, der allerede eksisterer i FAF samt at få udviklet nye initiativer og nye formere for videndeling.

Som tidligere beskrevet er det en ledelsesmæssig opgave at bane vejen for at videndeling i højre grad systematiseres på tværs af faggrupper og arbejdspladser, således at videndeling bliver et naturligt kulturtræk i FAF.

Det foreslås at de videre aktiviteter tager afsæt i en overordnet strategi for videndeling i FAF. Strategien for videndeling tænkes først og fremmest videreført inden for rammerne af den brugerrettede forvaltning, herunder i relation til de definerede brugermålgrupper og i relation til udmeldte målsætninger i sektorplaner og indsatsområder i arbejdspladsernes udviklingsplaner. Denne strategi vil derved kunne danne rammen om såvel den lokale som den centrale udmøntning af aktiviteter og handlinger, der kan fremme videndeling i FAF.

• kontakt til øvrige virksomheder, der arbejder med videndeling.
• Indlede et samarbejde med forskermiljøer med henblik på at kvalificere forvaltningens praksisviden og erfaringer
• Pilotprojekter om videndeling på forskellige områder.
• Chefer og ledere går forrest ved at udvikle og vedligeholde et positivt videndelingsmiljø- og kultur.

Den overordnede strategi på videndelingsområdet tager således afsæt i en strategi, der både sikrer anvendelse og udvikling af den interne videnbank, og som også samler og inkorporerer eksterne erfaringer og viden på området. – jfr. Strategimodel nedenfor:

Aktivitetsomfanget må afstemmes efter de økonomiske muligheder. På ønskelisten for budget 2005 er der opført 10 mill. kr. til "Kompetenceudvikling, efter- og videreuddannelse". Hvis disse midler ikke prioriteres vil de aktiviteter, som er beskrevet om muligt blive indarbejdet i den kompetence- og organisationsudvikling, som pågår løbende.

Ingen

Ingen