Medarbejderpolitik, uddannelse og kompetenceudvikling (Bilag) (udsat fra FAU den 4. maj 2005)

Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget

DAGSORDEN

for ordinært møde onsdag den 11. maj 2005

5. Medarbejderpolitik, uddannelse og kompetenceudvikling (Bilag) (udsat fra FAU den 4. maj 2005)

FAU 233/2005 J.nr. 200/2005

INDSTILLING

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen indstiller,

at Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget beslutter om de beskrevne ønsker i notatet til efteruddannelse og kompetenceudvikling skal indgå i de videre budgetforhandlinger for 2006.

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen indstiller, at Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget beslutter enten

at det ønskede ressourceniveau til kompetenceudvikling i 2006 skal have afsæt i handleplan 1 svarende til kr. 14 mill.

eller

at det ønskede ressourceniveau til kompetenceudvikling i 2006 skal have afsæt i handleplan 2 svarende til kr. 2,5 mill.

RESUME

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens strategi for medarbejderudvikling baserer sig på det faktum at kravene til medarbejderne i de brugerrettede t eam er stadigt stigende og ofte modsatrettede.

For at imødekomme disse krav har FAF arbejdet intenst med en flerleddet strategi og en bred vifte af udviklingsaktiviteter, der retter sig mod en udvikling af såvel organisation som ledelse og medarbejdere. Strategiens hovedelementer er følgende:

- Selvforvaltning/uddelegering

- Kvalitets- og økonomistyring

- Københavns Kommunes værdigrundlag

- Den Brugerrettede Forvaltning

- Fokus på kompetenceudvikling

I notatet fremlægges status på de aktiviteter, der er iværksat med henblik på at gennemsætte de overordnede strategiske indsatsområder. Statusbeskrivelserne baserer sig på informationer fra interne og eksterne kontroller og målinger i relation til at vurdere kvaliteten i ydelser og sagsbehandling, men der inddrages også målinger af organisatoriske og personalemæssige forhold. Brugernes vurdering indgår via informationer fra evalueringer, klagesager og brugerundersøgelser.

Følgende områder er inddraget:

Udvikling af organisation, ledelse og medarbejdere

- Opfølgning på Den Brugerrettede Forvaltning

- Udviklingsplaner

- Ledelsesevaluering

- Ledelsesudvikling

- Supervisionsindsatsen

- Medarbejderudviklingssamtaler (MUS)

- Efteruddannelse og kompetenceudvikling

- Videndeling

- Trivsel og arbejdsmiljø, inkl. sygefravær og personaleflow

Brugernes vurderinger

- Brugerundersøgelser

- Klagesager og praksisundersøgelser

- Mangler i sagsbehandlingen, inkl. handleplaner og sagsbehandlingsfrister

- Telefonanalyse

Alt i alt tegner der sig et varieret billede af forvaltningen. I forhold til kvantiteten og de mange beslutninger, der dagligt træffes i de lokale centre, er selve antallet af klager mv. ikke i sig selv bekymrende, men andre informationer og undersøgelser peger på, at der er mangler i sagsbehandlingen og i kommunikationen med brugerne. På det personalepolitiske område er der et udviklingspotentiale i forhold til at arbejde med trivsel og sygefravær.

I den fremtidig strategi på kompetence- og efteruddannelsesområdet forfølges de 'røde tråde' fortsat, men der er behov for at supplere og intensivere kompetenceudviklingen med det formål at kvalificere den gode borgerservice yderligere. Der foreslås en bred vifte af aktiviteter under følgende hovedoverskrifter:

- Forbedret skriftlig kommunikation

- Inddragelse af brugere – de formelle regler og rettigheder

- Inddragelse af brugere – kontakt og handleplaner

- Brugerundersøgelser

- Håndtering af sagsbehandlerskift og -fravær

Afslutningsvis fremlægger notatet konkrete udviklingsprojekter, der tager afsæt i en variation og det brede miks af kompetenceudviklingsmetoder, bla. faglig undervisning, læring via dagligdagens praksis, videndeling, ledelsesudvikling og organisationsprojekter. Der fremlægges to alternativer i forhold til prioritering af ressourcer, såfremt der træffes beslutninger om at igangsætte aktiviteter. I handleplan 1 foreslås anvendt kr. 14 mill. i 2006. I handleplan 2 kalkuleres en udgift på kr. 2,5 mill.

SAGSBESKRIVELSE

I forlængelse af FAU's budgetseminar 11. februar 2005 har udvalget anmodet forvaltningen om et respons på følgende spørgsmål:

"Der ønskes en analyse vedr. medarbejderpolitik, uddannelse og kompetenceudvikling. Hvad gør/er status for FAF i dag? Hvor mange midler bruger FAF? Er der en plan for de næste 3-4 år? Hvor mange flere midler er der behov for? Forslag til konkrete ønsker? Hvordan er flow i medarbejderstaben i lokalcentrene og på institutionerne? Hvordan har sygefraværet udviklet sig de seneste år i forvaltningen? I analysen skal center for supervision også indgå".

Udfordringer i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens 15 lokalcentre, 4 handicapcentre og 4 rådgivningscentre yder en omfattende indsats for at efterleve Familie- og Arbejdsmarkedsudvalgets mission om 'at bidrage til at alle københavnere får lige mulighed for at udnytte egne ressourcer til at realisere et godt liv og bidrage til samfundet'.

I løbet af et år modtager 72.000 københavnere deres indkomstgrundlag (førtidspension, sygedagpenge, kontanthjælp) fra de lokale centre. Ca. 3000 børnefamilier er i kontakt med forvaltningen enten via en forebyggende støtte eller ved anbringelse af børn udenfor hjemmet. 2500 mennesker modtager hjemmepleje. Nogle modtager kun kortvarig hjælp. Andre modtager længerevarende (måske livsvarige) ydelser i form af indkomstoverførsler, hjælpemidler, institutionsydelser, behandling eller rådgivning og vejledning.

Der er ansat omkring 2400 medarbejdere i de lokale centre svarende til en lønsum på ca. kr. 768.500.000. De ydelser, som leveres, beløber sig til brutto 10 mia. kr. Ud over at yde borgerne service administrerer ledere og medarbejdere således også mange skattekroner. I 2004 blev der brugt 13,6 mill. kr. på efteruddannelse af medarbejderne i lokalforvaltningen, svarende til 1,76 % af lønsummen.

Dette notat har sit primære fokus i forhold til medarbejdere og kompetenceudvikling i de lokale centre i FAF.

Mange – og modsatrettede krav

Der stilles mange formelle krav til medarbejdernes arbejdsmetoder og til serviceindsatsen, først og fremmest som følge af lovgivningen på området. Men også brugernes forudsætninger og forventninger til servicen og øget kontrol på området stiller krav til medarbejderne.

Lovgivning

Lovgivningen på det sociale område har været præget af hyppige lovændringer og er – som det også gælder på mange andre områder, der er reguleret ved lov – efterhånden meget detaljeret omkring arbejdsmetoder og den service, borgerne kan forvente at modtage fra forvaltningen.

Lovgivningen stiller for eksempel krav om, hvordan borgeren inddrages i sagsbehandlingen, krav om samtaler med faste tidsfrister, tidsfrister for, hvor længe sagsbehandlingen må tage, hvor længe borgeren maksimalt må vente på en afgørelse etc.

Der stilles endvidere også krav om anvendelse af den forholdsvis nye arbejdsevnemetode, udarbejdelse af handleplaner, skriftlighed og dokumentation i sagsbehandlingen og om begrundede afgørelser.

Denne detaljerigdom af procedurekrav og lovændringer har nået et niveau, hvor dette at holde sig á jour og i øvrigt overholde alle krav kan være vanskeligt for den enkelte. Især hvis man tager udskiftningen af medarbejdere i betragtning.

Opfølgning

I takt med skærpelsen og præciseringen af de formelle krav har Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen (FAF) fulgt op med udbygning af ledelsesinformation, undersøgelser og kontrol. Tiltag fra de statslige myndigheder og den rolle, som Københavns borgerrådgiver spiller, må også betragtes som en skærpelse af kontrollen. Medarbejdernes opgaver i relation til dataindsamling, databearbejdning og besvarelser af forespørgelser er naturligt udvidet i takt hermed.

Samtidig er centralforvaltningens muligheder for at servicere og understøtte bl.a. de lokale centre i dagligdagen faldet voldsomt, idet centralforvaltningens opgaver nu i højere grad er rettet mod det politiske niveau. Bla. er antallet af udvalgssager steget markant - fra 368 sager i 2001 til 558 sager i 2003. Derudover er kravene til centralforvaltningens øvrige skriftlige kommunikation i forhold til det politiske niveau også steget. Ofte er lokalcentrene også inddraget i besvarelse af forespørgsler m.v.

De mange dataresultater behandles og drøftes med lokalcentrenes ledelse, og der fokuseres på muligheder for forbedringer. Samtidig forelægges resultater ne for Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget. Fremadrettet indgår den viden vi får i sektorplaner, i kompetenceudvikling og efteruddannelse.

Tendensen i resultatmålingerne er at der naturligvis er variation fra undersøgelse til undersøgelse de lokale centre imellem, når der måles på f.eks. overholdelse af sagsfrister, klagesager og sygefravær. Men der er ingen entydig rangordning, således at nogle centre altid ligger dårligst og andre altid bedst.

Afstemning af forventninger

Detaljeringen og skærpelsen af de formelle krav er yderligere blevet suppleret med krav og forventninger om en god borgerservice. Det drejer sig både om en afstemning af forventninger i mødet mellem bruger og medarbejdere og en afstemning af politikernes forventninger til serviceniveau og –kvalitet og medarbejdernes leverede servicekvalitet.

Brugere af velfærdsydelser i dag har store forventninger og stiller høje krav til de instanser, der skal levere en offentlig service. Der er således en forventning om at ydelser altid ydes korrekt og til tiden, og at der leveres en høj faglig standard i såvel ydelser som i den professionelle håndtering. Det gælder også for brugere i FAF, hvilket afspejles i en stigende tendens, når det drejer sig om klager over sagsbehandlingen, krav om nye behandlingsmetoder, nye institutionstyper og forskellige former for hjælpeforanstaltninger m.v.

Medarbejderne er derimod ofte mere eller mindre uafklarede om hvilken service, det er ret og rimeligt at yde i den konkrete situation. Det kan for medarbejderne medvirke til øget stress, sygefravær, manglende arbejdsglæde og usikkerhed i forhold til den konkrete afgørelse eller rådgivning.

Med andre ord handler god og passende kvalitet i ydelser og service altså også om at der er en balance mellem det serviceniveau, der på den ene side ønskes og prioriteres fra politisk hold, og på den anden side de forventninger som henholdsvis brugere og medarbejdere oplever, kan imødekommes. Og ikke mindst at medarbejderne oplever sig i stand til at agere i feltet mellem politiske prioriteringer og brugernes krav og forventninger.

Sidst, men ikke mindst, er de krav, Den Brugerrettede Forvaltning stiller til medarbejdernes adfærd og tænke- og handlemåder i deres relation til brugerne, komplekse; fordi mange af de brugere, der har behov for hjælp og støtte fra forvaltningens medarbejdere, tilhører de mest sårbare grupper med komplekse sociale problemer.

Samlet betyder det at forvaltningens frontmedarbejdere mødes med krav om flere slags kompetencer:

· Dels skal de naturligvis have et grundigt kendskab til lovgivningen og de forskellige løsningsmuligheder i forhold til den enkelte bruger, som lovgivningen på området giver mulighed for.

· Derudover skal de kunne sagsbehandle rigtigt og effektivt, dvs. at de skal kunne skrive forståeligt i sagerne, med dokumentation, faglig argumentation og korrekte begrundelser.

· Og ikke mindst skal de kunne anvende deres socialfaglige indsigt og indlevelsesevne i mødet med brugeren, således at brugeren oplever at sagsbehandlingen og kommunikationen foregår på en respektfuld og ligeværdig måde.

For at imødekomme disse krav har FAF arbejdet intenst med en udvikling af organisationen, ledelsen og medarbejdernes kompetencer.

Den overordnede strategi

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens ledelse af lokalcentrene har i de senere år været koncentreret om en flerleddet strategi med afsæt i følgende hovedelementer:

- Selvforvaltning/uddelegering

- Kvalitets- og økonomistyring

- Københavns Kommunes værdigrundlag

- Den Brugerrettede Forvaltning

- Fokus på kompetenceudvikling

Selvforvaltning og uddelegering

I FAF er indført en faglig og økonomisk decentralisering, som medfører at beslutningskompetencen er placeret hos det udførende led. Denne decentralisering og uddelegering e r en anerkendelse af at beslutninger træffes bedst, hvor mødet mellem bruger og forvaltning finder sted. Selvforvaltningen betyder også et øget samarbejde med lokale brugerbestyrelser om tilrettelæggelse af den decentrale indsats og budgetstyring med udgangspunkt i de overordnede politiske, faglige og økonomiske fastsatte rammer.

Kvalitets- og økonomistyring

FAF anvender mål- og rammestyring som overordnet styringsmetode. For FAF, som er en meget stor decentral forvaltning, betyder mål- og rammestyringsmetoden at styringen af den faglige og sociale indsats sker gennem en præcisering af kvalitetsmålsætninger og -mål og via de økonomiske rammer, der er til rådighed.

Såvel decentraliseringen med udlægning af beslutningskompetencen som anvendelsen af kvalitets- og økonomistyringsmetoden har været meget centralt for udviklingen i de lokale centre og på institutionsområdet. Særligt har den markante indsats med økonomistyringen, sektorplan- og udviklingsplanarbejdet, herunder formulering af kvalitetsmål og resultatkrav for forskellige områder, medvirket til at serviceniveauet er relativt højt og nogenlunde ens overalt i byen.

Københavns Kommunes værdigrundlag

Værdigrundlaget er sammen med Den Brugerrettede Forvaltning de 'rettesnore' som ledelse og medarbejdere i FAF overordnet tager udgangspunkt i, i udvikling af arbejdspladser og indsatsen over for brugerne. Senest har FAF udviklet et fælles ledelsesgrundlag, hvor prioriterede fokusområder blandt andet er værdigrundlagets principper om brugerorientering og udvikling af arbejdspladser med mangfoldighed i medarbejdersammensætning og vægt på kompetenceudvikling. (bilag 1, Det fælles ledelsesgrundlag)

Den Brugerrettede Forvaltning

Den Brugerrettede Forvaltning blev implementeret i 1999 på baggrund af en arbejdsmiljøundersøgelse, der viste, at der var for meget alenearbejde i forvaltningen.

De vigtigste principper i Den Brugerrettede Forvaltning er en indretning efter målgrupper og en teamorganiseret arbejdsstruktur, hvor arbejdet organiseres med udgangspunkt i målgrupperne frem for efter ydelser eller CPR numre. Arbejdsformerne er kendetegnet ved en tværfaglig og helhedsorienteret indsats med tilbud om kontaktpersonordninger for de brugere, som har behov for en længerevarende kontakt med forvaltningen og med tilbud om en hurtig og effektiv indsats for brugere, der efterspørger almene serviceydelser.

Fokus på kompetenceudvikling

Eftersom de lokale centres opgaver er særdeles lovregulerede, er en naturlig del af forvaltningens kompetenceudvikling koncentreret om undervisning i eksisterende og i ny lovgivning.

Men i de senere år er der ligeledes blevet satset på sammenhængen mellem værdigrundlag, kvalitets- og økonomistyring og det tværfaglige samarbejde i den brugerrettede forvaltning.

For at understøtte en koordineret strategi på området har metoderne til kompetenceudvikling været centreret omkring:

- Udviklingsplaner

- Håndbøger/pjecer, bla. om mål- og rammestyring i FAF

- Tværfagligt samarbejde

- Videndeling på tværs af centre og organisationen

- Videndeling i teamet

- Supervision

- Ledelsesudvikling

- Decentrale projekter

Et væsentligt element i kompetenceudviklingen er, at læring ikke kun finder sted via kurser og efteruddannelse, men i høj grad finder sted med udgangspunkt i dagligdagens praksis og i samspillet med kollegerne.

Den røde tråd

Som det fremgår af ovenstående, er der således satset på en kombination af organisationsændringer, nye samarbejdsformer og arbejdsmetode, ledelsesudvikling og kompetenceudvikling. Disse mange initiativer har været kædet sammen, og der er i alle sammenhænge blevet lagt vægt på at pege på 'de røde tråde', således at ak tiviteterne hver for sig og i relation til hinanden i hverdagens praksis kan give mening for de mange involverede aktører.

Netop på grund af de mange krav og hensyn er det en meget stor ledelsesmæssig udfordring at fastholde denne røde tråd. Og det hænder at 'kæden hopper af', bla. i de tilfælde hvor (især statslige) politiske beslutninger ikke helt er i overensstemmelse med filosofien i Den Brugerrettede Forvaltning og Københavns Kommunes værdigrundlag.

Status på udviklingen

Nedenfor nævnes de større og mere gennemgribende initiativer og pejlemærker, som er afgørende i forhold til udvikling af såvel organisation, ledelse og medarbejdere som udvikling af kvaliteten i ydelser og i samspillet med brugerne.

Udvikling af organisation, ledelse og medarbejdere

Opfølgning på Den Brugerrettede Forvaltning

Implementeringen af Den Brugerrettede Forvaltning blev evalueret i 2002, som samlet set viste at organisationen har taget 'konceptet' til sig. Evalueringen førte til en revidering og relancering af principperne i 2003.

For at samle op på beslutninger og fokusområder vedrørende Den Brugerrettede Forvaltning gennemførte de lokale centre i løbet af juli og august måned 2004 en faktabaseret selvevaluering.

Konklusionen fra selvevalueringen var,

· at de lokale centre efterhånden er kommet langt i implementeringen af Den Brugerrettede Forvaltning

· at der er tendens til at konkrete strukturelle problemer og udfordringer løses lettere og hurtigere end de mere ideologisk prægede udfordringer, såsom tværfagligt samarbejde og en grundig forståelse af målgruppeorienteringen. Der er fortsat tilbøjelighed til at tænke i – og tilrettelægge arbejdet efter – ydelser snarere end efter brugere.

· at mange initiativer er i gang for at gennemføre Den Brugerrettede Forvaltning.

Udviklingsplaner

Direktionen holdt i efteråret 2004 møder med samtlige lokalcentres ledergrupper for at drøfte de lokale centres udviklingsplaner. Det fremgik klart af disse drøftelser, at Den Brugerrettede Forvaltning er det overordnede pejlemærke for udviklingsplanerne. Der er imidlertid behov for at forankre principperne i Den Brugerrettede Forvaltning mere konkret i udviklingsplanerne. Lokalcentrene skal således arbejde mere analytisk med henblik på at definere og beskrive målgrupper for centret som helhed og for de enkelte team. Der er også behov for at skabe øget sammenhæng mellem de overordnede målsætninger og kvalitetsmål i bl.a. de politiske udviklingsplaner – sektorplanerne – og de lokale målsætninger og kvalitetsmål. Det skal ske for at sikre, at den lokale udvikling forankres i den politisk vedtagne strategi.

Ledelsesevaluering

I de sidste år er der gennemført ledelsesevalueringer af forvaltningens kontorchefer og centerchefer. Formålet med ledelsesevalueringen er at udvikle ledelsesudøvelsen i FAF. Evalueringen omfatter en dialog mellem de enkelte chefer og direktionen, og grundlaget herfor er bl.a.:

· Statusskemaer, der indeholder data i forhold til aftalte måleområder samt chefens vurdering af egne aktiviteter

· Selvevalueringer af ledelsesindsats bl.a. i forhold til det fælles ledelsesgrundlag

Cheferne måles bl.a. på budgetoverholdelse, medarbejdernes sygefravær, personaleomsætningen, sagsbehandlingsfrister og på elementer fra forvaltningens ledelsesgrundlag.

Ledelsesudvikling

Forvaltningen har igangsat et ledelsesudviklingsprogram, der omfatter samtlige ledere på de lokale centre såvel som på dag- og døgninstitutionerne. Formålet med Ledelse i FAF, som programmet er kaldt, er at sætte ledelse på dagsordenen og at ruste lederne til bedre at varetage deres ofte komplekse ledelsesopgave. (Af bilag 2 fremgår det, hvor mange ledere, der har gennemgået programmet.)

Supervisionsindsats

Center for Supervision forestår den obligatoriske interne supervision for medarbejderne i de brugerrettede team i de lokale centre, som en integreret del af organisationsudviklingen i forvaltningen. Supervisionen tager altid udgangspunkt i arbejdsmæssige problemstillinger, det være sig konkrete sager eller forløb, relationen mellem medarbejderen og brugeren eller samarbejdet i teamet om brugeren. Dermed bidrager supervisionen til, at det tværfaglige arbejde og samarbejde praktiseres og udvikles til gavn for brugerne.

Som noget forholdsvis nyt tilbydes medarbejderne i de brugerrettede team også temasupervision – et frivilligt tilbud, som giver medarbejderne mulighed for faglig fordybelse indenfor at afgrænset tema. Temasupervisionen består af faglige input i kombination med supervision, og medarbejderne deltager på tværs af centrene. (Bilag 3 viser omfanget af supervisionsindsatsen).

Medarbejderudviklingssamtaler (MUS)

Forvaltningen gennemfører medarbejderudviklingssamtaler. Formålet med udviklingssamtalen er at sætte medarbejderne og deres kompetenceudvikling i fokus – og at gøre det i et langsigtet perspektiv til gavn for såvel medarbejdere som arbejdsplads. Udviklingssamtalen skal således medvirke til, at medarbejderne får rum til at udvikle sig. Udviklingssamtalen er et fælles værktøj til dialog for medarbejdere og ledere, som giver mulighed for at skabe en tættere kontakt mellem leder og medarbejdere, at fremme feedback og kommunikation, at den enkelte medarbejder afstemmer gensidige mål og forventninger, at den enkelte medarbejder udvikler sine kompetencer, og at arbejdspladsens samlede kompetence styrkes.

Efteruddannelse og kompetenceudvikling

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens forbrug til efteruddannelse og kompetenceudvikling udgjorde i 2004 i alt 44,6 mill. kr. Heraf blev 16,6 mill. kr. brugt til centralt forankrede kompetenceudviklingsprojekter for medarbejdere på tværs af forvaltningen, mens de resterende 28 mill. kr. blev anvendt lokalt af de enkelte decentrale enheder – heraf 13,6 mill. kr. i de lokale centre, jfr. bilag 4.

Der er tale om en stigning i de samlede udgifter sammenlignet med de foregående år. Udgiften pr. medarbejder i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen er vokset med 383,40 kr. fra 2003 og udgør i 2004 i gennemsnit 2.452 kr. pr. medarbejder.

Det skal i den forbindelse nævnes at Borgerrepræsentationen i 2002 besluttede at bruge 21 millioner kr. til kompetenceudvikling i kommunen for at styrke 'frontmedarbejdernes' kompetencer. FAF fik som en engangsbevilling tildelt 7,5 millioner kr. til fortrinsvis udmøntning i 2004. Puljen blev anvendt til medarbejdere, der arbejder med målgruppen børn og unge med særlige behov samt medarbejdere med funktioner på arbejdsmarkeds- og serviceområdet. Medarbejdere, der arbejder med målgruppen voksne med særlige behov, kunne pga. for få midler ikke tilgodeses af BR-puljen. Bortfaldet af de 7,5 mill. fra BR-puljen i 2005 betyder selv sagt at forvaltningen har færre midler pr. medarbejder til kompetenceudvikling og efteruddannelse. (Bilag 5 viser en oversigt over de lokale og centrale kompetenceudviklingsprojekter.)

Der er etableret intern centralt forankret undervisning for nyansatte medarbejdere indenfor specifikke lovområder, inkl. undervisning i sagers førelse, notatpligt mv., for at gøre dem bedre i stand til hurtigt at komme i gang med at løse deres brugerrettede opgaver og dermed give dem den jobtilfredshed, der skal sikre at de fastholdes som medarbejdere i forvaltningen og medarbejderflow'et reduceres. (Bilag 2 viser en oversigt over centrale kursustiltag i 2004 og 2005.)

Videndeling

FAF deltager sammen med en række private og offentlige organisationer i et forskningsprojekt om videndeling. Undersøgelser herfra viser at videnpotentialet i de lokale centre er stort, bl.a. på grund af den store variation af opgaver og kompetencer, der er til stede i organisationen. Medarbejderne har desuden stor lyst til at dele viden og der er ikke ledelsesmæssige eller organisatoriske forhold i FAF, der forhindrer en systematisk videnspredning. Men videndeling i FAF er oftest personbåren og mundtlig og begrænses hovedsagelig til eget team. En række medarbejdere angiver endvidere at de ikke er fortrolige med elektronisk videndeling, og heller ikke med den højere grad af skriftlighed, som er nødvendig, når brugerne - som et naturligt ønske - skal have adgang til at se egen sag. Forvaltningen har fortsat fokus på videndeling og undersøgelsens resultater.

Trivsel, arbejdsmiljø og ressourcer

Medarbejdernes trivsel følges løbende ved registrering af sygefravær og personaleflow og trivselsmålinger indgår i Det Personalepolitiske Regnskab.

Det personalepolitiske regnskab (PPR) er senest udgivet i 2003. Generelt viser regnskabet at de sociale sagsbehandlere kunne trives bedre. Kun godt hver anden mener at arbejdsglæden er fremtrædende på arbejdspladsen og der er en svag negativ tendens i forhold til 2001-regnskabet. På områder inden for kompetencedelegering og -udvikling og værdsættelse samt på spørgsmål om etnisk ligestilling er der dog en mere positiv udvikling at spore.

Sygefraværet er generelt for højt. Medarbejderne i handicapcentrene har det højeste fravær med 31 dage i gennemsnit i 2004. Hjemmeplejen repræsenterer langt den største faggruppe i handicapcentrene, og al statistik viser at netop denne gruppe har et højt fravær. Daginstitutionspersonalet ligger traditionelt også højere end medarbejdere med kontorarbejdspladser, hvilket bekræftes i denne statistik med et fravær på næsten 21 dage i gennemsnit i 2004. Her er det dog bemærkelsesværdigt at det høje sygefravær ikke også afspejler sig i dårlig trivsel i PPR undersøgelsen – tværtimod. (Bilag 6 viser sygefraværet 2002-2004.)

Medarbejderflow'et er varierende. Flow'et i handicapcentrene er højt, hvilket kan tilskrives at hjemmeplejen sædvanligvis har en højere afgangsfrekvens end administrative medarbejdere. Medarbejderflow'et i de lokale centre er generelt på niveau med lignende arbejdspladser i det offentlige. (Bilag 7 viser medarbejderflow'et 2003-2004.)

Kombinationen af et højt sygefravær og personaleflow'et i de lokale centre kan medvirke til en oplevet ressourcemangel for såvel medarbejdere som brugere. Denne oplevede ressourcemangel skyldes imidlertid også at medarbejderne er fraværende for at deltage i de ovenfor nævnte undervisningstilbud, kompetenceudvikling og supervision. På denne måde fanges ledere og medarbejde i en 'ond ressourcecirkel', hvor løsningen på det ene problem bliver årsagen til et nyt problem. F. eks. at supervision bidrager til en forbedret kvalitet i det brugerrettede arbejde, men samtidig bevirker at medarbejderne er fraværende fra det brugerrettede arbejde i de timer, hvor de superviseres. Øget deltagelse i kursusvirksomhed bety der øget fravær på arbejdspladsen osv. Derfor skal der fremadrettet satses på undervisningsformer så tæt på hverdagens praksis. Således får ressourceproblemer betydning også for valg af metode og hastighed for medarbejderudvikling.

Der findes ingen præcise undersøgelser af om bemandingen i de lokale centre svarer til opgavemængden. Men i undersøgelser, hvor man har nærmet sig emnet, tyder det på at bemandingen er lidt lavere end i andre kommuner. Desuden har en aktuel undersøgelse gennemført af konsulentfirmaet Rambøll Management vist at de brugerrettede team alene på området vedrørende kontaktforløb er underbemandedede svarende til en lønsum på ca. 11 mill. kr.

Brugernes vurderinger

Forvaltningen her for nylig udviklet og introduceret et brugerundersøgelseskoncept, som man i forskellige sammenhænge lokalt kan benytte sig af, og der er udarbejdet en strategi for anvendelse af brugerundersøgelser i FAF. Intentionen er sideløbende at foretage større og mere omfattede brugerundersøgelser for hele forvaltningen.

Klagesager og praksisundersøgelser

En anden måde at få brugernes vurdering på er klagesagerne eller praksisundersøgelserne.

Kvaliteten af det arbejde, der udføres i FAF måles og kontrolleres regelmæssigt, dels af instanser udenfor forvaltningen, og dels gennem interne rutiner og opfølgninger. Der foretages regelmæssige målinger og kontroller af kvaliteten i ydelser og sagsbehandling.

Eksempler på nylige eksterne målinger er diverse praksismålinger foretaget af Ankestyrelsen (førtidspensionsområdet 2005) og Den Sociale Sikringsstyrelse (hjemviste sager 2002) samt beretningen fra Københavns Kommunes borgerrådgiver, som udkommer i løbet af foråret 2005. Internt måler forvaltningen systematisk på bl.a. overholdelse af de lovpligtige sagsbehandlingsfrister samt på antallet og kvaliteten af handleplaner i de sociale sager.

Målingerne påpeger en række problemstillinger. Som udgangspunkt er det imidlertid vigtig at understrege at de problemstillinger, der beskrives nedenfor, ikke er unikke for FAF. Det er en generel tendens i hele landet, at der er kvalitetsproblemer i den sociale sagsbehandling med betydelige sagsbehandlingsfejl, overvejende i form at manglende skriftlighed, problemer med oplysningsgrundlag, borgerinddragelse mv. (Nyt fra Ankestyrelsen nr. 1 – februar 2005)

I Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen viser de interne målinger at den generelle fejlprocent i de sociale sager er lav – under 10 %. På den anden side viser Ankestyrelsens praksisundersøgelse fra 2005 på førtidspensionsområdet at der er behov for at forbedre dokumentationen, oplysningsgrundlaget, inddragelse af borgeren og overholdelse af tidsfrister i sagsbehandlingen. Endvidere understreges at forvaltningen skal sikre at sagsbehandleren har den nødvendige socialfaglige viden om regler og praksis på området.

Statistikken for 2004 over borgerhenvendelser/klager til borgmesteren, direktør og Københavns Kommunes borgerrådgiver viser en stigning på 6 % i forhold til 2003. I alt er der modtaget 880 henvendelser / klager. Hertil kommer at borgerrådgiveren kan have modtaget flere klager på Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens område end der er registreret i sekretariatet.

Derudover iværksættes særlige interne undersøgelser ved behov. Sidst har konsulentfirmaet Rambøll Management gennemført en analyse i 4 lokale centre vedrørende kontanthjælpsområdet. Konsulentfirmaet finder i deres undersøgelse at sagsbehandlerne har de nødvendige faglige kompetencer, der skal til for at udføre deres opgaver i samarbejde med brugeren. Men de mangler generel viden om arbejdsmarked /samfundsforhold, hvorved løsningsmulighederne for den enkelte bruger i nogle tilfælde snævres unødigt ind.

Forvaltningens Kontor for Børn og Unge med særlige behov har for nylig lavet en stikprøveundersøgelse af et antal børne-/ ungesager for at følge op på, i hvilken udstrækning sektorplanens mål er nået. Den generelle tendens i de foreløbige undersøgelsesresultater er at målopfyldelsen kun er på 50 %.

Mangler i sagsbehandlingen

Som det ses tegner disse undersøgelser et varieret billede af forvaltningen. Ser man på kvantiteten af beslutninger, som træffes i de lokale centre er selve antallet af klagesager ikke i sig selv bekymrende. Og praksisundersøgelsen på eksempelvis førtidspensionsområdet er foretaget kort tid efter at en lovændring er introduceret.

Men såvel større som mindre undersøgelser afdækker mangler i sagsbehandlingen som dels kan skyldes manglende tid, dels kan skyldes manglende færdigheder/gode arbejdsmetoder. Det afspejler sig i handleplanerne, brugerinddragelsen og sagsbehandlingsfristerne.

De lokale centre er nået langt i arbejdet med at sikre at brugerne omfattes af en handleplan, men der er fortsat et stykke vej, før der er en tilstrækkelig dækningsgrad og før handleplaner bliver et naturligt dokument og arbejdsredskab for teamene i deres møde med brugerne. På børnefamilieområdet, som er velreguleret i forhold til handleplaner er der handleplaner i 93 % af alle anbringelser. Handleplanerne foreligger dog kun i 53 % af tilfældene før barnet er anbragt. I forebyggelsessager er der handleplaner i 49 % af sagerne og her er altså et stort forbedringspotentiale.

For så vidt angår sagsbehandlingsfrister viser den seneste måling at den generelle overholdelsesprocent fortsat ligger inden for kvalitetsmålet på 90 %. Målingen viser dog også at overholdelsesprocenten lå under 80 % i 12 ud af 64 indberettede sagstyper, bla. på førtidspensionsområdet.

I førnævnte statistik over klager til borgmesteren i 2004 fremgår det, at ud af 1138 årsager til henvendelsen vedrører 935 årsager utilfredshed over sagsbehandlingen i form af klager over sagsbehandlingstiden, indholdet i svaret eller klage over sagsbehandlingen / sagsbehandleren. Disse tal indikerer at forvaltningen ikke kun har behov for undervisning i konkrete arbejdsområder, lovgivning mv., men at der skal iværksættes tiltag i forhold til måden at møde og kommunikere med brugeren på.

Telefonanalyse

For at holde det organisatoriske fokus på brugerbetjeningen gennemføres bl.a. årligt en analyse af telefonbetj eningen i forvaltningen. Der måles på om telefonerne besvares, og på telefonbelastningen på de enkelte arbejdssteder. Statistikken svinger, men tendensen er at i lokalforvaltningens brugerrettede team besvares telefonen desværre kun i godt halvdelen af tilfældene. (I bilag 8 er vedlagt resultaterne fra de 2 seneste telefonundersøgelser.)

Fremtidig strategi

For at medarbejderne i de lokale centre skal kunne leve op til de mange og ofte modsatrettede krav om såvel dyb socialfaglig indsigt, kvalitet og kontrol, korrekt sagsførelse og god sagsbehandling med overholdelse af detaljerede lovgivningsmæssige regler og god skriftlig og mundtlig kommunikation med brugerne – og samtidig demonstrere stor åbenhed, etik og indlevelse i forhold til den enkelte bruger, er det nødvendigt at hver enkelt medarbejder besidder et fagligt og personligt overskud og engagement.

Men det er også nødvendigt at arbejdet tilrettelægges hensigtsmæssigt, at teamene fungerer tværfagligt og samarbejdsmæssigt, så den enkelte medarbejder har faglige og kollegiale ressourcer at trække på.

Og det er nødvendigt med god ledelse, der kan sikre opbakning til medarbejderne i svære sociale sager og afgørelser. En ledelse, der kan prioritere indsatser, sikre overholdelse af vedtagne politiske mål og holde fokus på resultater og fremdrift i teamet indenfor den fælles ledelsesmæssige ramme, der er defineret i forvaltningens ledelsesgrundlag. Og som sikrer at de tilstedeværende ressourcer anvendes bedst muligt til brugerens bedste.

Forvaltningen vurderer på baggrund af ovenstående og i relation til såvel evalueringer, klagesager og undersøgelser, at der er behov for at supplere den igangværende strategi og dermed intensivere kompetenceudviklingen i forhold til god borgerservice via en bred vifte aktiviteter og under følgende hovedoverskrifter:

· Skriftlig kommunikation

· Inddragelse af brugere – de formelle regler og rettigheder

· Inddragelse af brugere – kontakt og handleplaner

· Brugerundersøgelser

· Håndtering af sagsbehandlerskift

Derudover er der behov for en større opmærksomhed i forbindelse med ansættelse af nye medarbejdere, dels via en udvidelse og tilbagevendende faglig introduktion af nye medarbejdere og dels ved at skift af sagsbehandler/kontaktperson konkret håndteres på en sådan måde, at det for brugerne ikke opleves hverken generende eller som en forsinkelse i sagsbehandlingsforløbet.

Det er forvaltningsledelsens vurdering af den overordnede strategi, at der skal satses på en variation af kompetenceudviklingsmetoder i form af

· Kursusafvikling med hensyn til konkret viden specielt på lovgivningsområdet

· Videndeling

· Ledelsesudvikling

· Kombination af den formelle og mere værdibaserede viden

· Kompetenceudvikling tæt på dagligdagens problematik

Der er således fortsat brug for undervisning og kursusvirksomhed i konkrete værktøjer, opgradering i lovstof og IT-systemer mv. Men der kan også konstateres et behov for en udvikling på den faglige, metodemæssige front, herunder en fortsat kompetenceudvikling i tværfaglig praksis, brugerrettethed, erfaringsudveksling/videndeling og dokumentation m.m.

Med andre ord handler den fremtidige strategi dels om at udvælge de emner eller områder, som kan bidrage til at kontakten og indsatsen i forhold til brugerne kvalificeres bedst muligt, og dels om at satse på læringsmetoder, der er effektive og som medarbejderen oplever som meningsfulde og kompetenceudviklende.

Resultatmåling

Forvaltningen vil fortsat måle på resultaterne af indsatsen i forhold til brugere og medarbejdere. Der skal måles på de parametre og områder, som er nævnt ovenfor, for at kunne følge udviklingen og for at kunne vurdere om de valgte aktiviteter er de rigtige, ikke mindst, når det gælder en forbedret kvalitet.

Aktiviteter for de kommende 3-5 år

Optimalt set foreslår forvaltningen prioriteret 5 indsatsområder i forhold til kompetenceudvikling, efteruddannelse samt organisations- og ledelsesudvikling i perioden 2006 – 2008. Omfanget vil selvsagt afhænge af de mulige strukturelle ændringer i Københavns Kommune.

Følgende konkrete aktiviteter foreslås

1. Faglig undervisning kr. 3,0 mill

Som nævnt er der, på baggrund af interne og eksterne undersøgelser, konstateret et stort behov for faglig opkvalificering af Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens teammedarbejdere dels i forhold til de generelle formelle krav til sagsbehandling og dels vedrørende viden og færdigheder indenfor konkrete arbejdsområder, ikke mindst med hensyn til reel inddragelse af brugerne i sagsbehandlingen. Endelig er der også et stort behov for at styrke skriftligheden i sagsbehandlingen, så kvaliteten af den skriftlige dokumentation og breve til brugerne forbedres. Det drejer sig med andre ord om at skrive i et moderne og læsevenligt sprog, som er tilpasset modtageren på en respektfuld måde og som stadig har faglig tyngde.

Der er således et påtrængende behov for undervisning og træning i god sagsbehandling, herunder bedre kvalitet i skriftlighed, idet netop god sagsbehandling er et væsentligt bidrag til løsning af faglige kvalitetsproblemer. Kvaliteten af forvaltningens sagsbehandling skal derfor styrkes og sikres i form af undervisning til både nuværende og kommende teammedarbejdere, inddragelse af chefkredsen herunder understøttelse af udviklingen af lokale læringsmiljøer og videndeling i forvaltningen.

2. Kompetenceudvikling kr. 5,0 mill

Det har ikke været muligt via BR's kompetencepulje i 2003/2004 at omfatte alle frontfunktioner i FAF, hvorfor medarbejdere der arbejder med målgruppen voksne med særlige behov ikke i første omgang er blevet tilgodeset. FAF ønsker derfor at området fortsat prioriteres i 2006, finansieret af FAF. Projektet vil rette sig mod medarbejdere i team for voksne med særlige behov, rådgivningscentre og ambulatorier mv. for stofafhængige, hjemløseinstitutioner samt bosteder for psykisk syge samt medarbejdere i handicapcentre, inkl. institutioner.

Forvaltningen vil have særligt fokus på udviklingsprojekter, der tager fat i at koble de mange komplekse og forskellige kompetencer, som medarbejdere og team skal besidde. Bla. evnen til refleksion og analyse, systematik og kvalitet, tværfaglighed samt evnen til at agere i feltet mellem brugerinvolvering og de muligheder lovgivning og de økonomiske rammer giver.

3. Videndeling kr. 2,0 mill

Næste skridt i arbejdet med videndeling i FAF er at systematisere viden og 'bedst practise' og dermed sikre at viden deles – også udover eget team og organisatorisk enhed. Formålet er at målrette og anvende medarbejdernes samlede erfaringer og metoder bedst muligt ved at sikre ensartethed og højt fagligt niveau i opgaveløsningen, sådan at brugerne oplever en koordineret og helhedsorienteret støtte. FAF fortsætter samarbejdet i forskningsprojektet og inkorporer de initiativer, der kan udredes dels af de forskningsmæssige resultater og dels af de erfaringer som følger med benchmarking virksomhederne i mellem.

4. Ledelsesudvikling kr. 2,5 mill

Ledelsesudviklingsprogrammet Ledelse i FAF blev søsat i 2003 og fortsætter på fuld kraft, med udgangspunkt i at "god ledelse giver gode ydelser for brugeren og gode medarbejdere". Programmet omfatter samtlige ledere i forvaltningen, inkl. ledere af dag- og døgninstitutioner. Programmet løber over tre moduler, i alt 7 dag. Ca. 1/ 3 af alle ledere i FAF mangler fortsat at gennemføre uddannelsen, hvorfor opgaven ønskes videreført i 2006, inkl. etablering af souschefuddannelsen og ledelsesnetværk. Omfanget afhænger dog af de kommende beslutninger vedr. den fremtidige forvaltningsstruktur.

5. Organisationsprojekter

(Sygefravær og personaleflow mv.) kr. 1,5 mill

Sygefraværet er for højt og forvaltningens mål om at nedbringe fraværet til 16 dage om året er ikke realiseret. Der er behov for en særlig indsats på området og en ledelsesmæssig forøget opmærksomhed. Forvaltningen vil undersøge arbejdspladser med et lavt fravær for at bruge deres erfaringer i en målrettet og forstærket indsats for at reducere sygefraværet. Der satses på at udvikle en 'laboratoriemodel', hvor erfaringer og metoder, der kan nedbringe fraværet og skabe bedre trivsel, afprøves på én arbejdsplads for derefter via en stafet at blive bragt videre til andre arbejdspladser, som så 'bygger ny læring oven på' osv.

Der søges udviklet incitamenter til at påvirke personaleomsætningen ud fra en dobbelt strategi, idet flow'et nogle steder er for højt, andre steder passende eller for 'lavt'. På arbejdspladser med en lav omsætning satses på jobrokeringer med henblik på at bidrage til at erfarne medarbejdere kan tilegne sig nye kompetencer i nye jobfunktioner. På områder med en høj omsætning iværksættes tiltag, der bidrager til at medarbejderne finder alternative muligheder, i stedet for at søge job uden for kommunen.

I alt kr. 14 mill.

ØKONOMI

Handleplaner – De økonomiske rammer

Der fremlægges nedenfor 2 alternativer til, hvorledes kompetenceudviklingen i den kommende periode kan gribes an. I handleplan 1 tages afsæt i de ovenfor centralt beskrevne aktiviteter, som foreslås igangsat i 2006, således at der tilføres området kompetenceudviklingsmidler, svarende til det estimerede behov. Handleplan 2 tager afsæt i budgettet for 2005 til efteruddannelse og kompetenceudvikling og med en angivelse af hvilke aktiviteter, det er muligt at gennemføre inden for eksisterende budgetramme.

Det forudsættes at de lokale centres efteruddannelsesindsats er uændret i 2006.

Handleplan 1

Handleplan 1 foreslår at der anvendes kr. 14 mill. til efteruddannelse og kompetenceudvikling i 2006 til gennemførelse af ovenstående projekter. Projekter og aktiviteter forventes at løbe over en 3 års periode, men finansieringsbehovet ligger primært i 2006, hvor aktiviteterne etableres og igangsættes. Såfremt denne handleplan besluttes betyder det at der anvendes ekstra midler til kompetence- og efteruddannelse af de omkring 2400 medarbejdere i lokalforvaltningen svarende til 1,82 % af lønsummen på 768.500.000.

Økonomi kr. 14 mill.

Handleplan 2

I budgettet for 2004 var afsat kr.10 mill. til efteruddannelse og kompetenceudvikling. Heraf udgjorde kr. 7,5 mill en engangsbevilling fra BR til kompetenceudvikling for 'frontmedarbejdere'. Jfr. tidligere. I 2005 videreføres disse midler ikke, hvorfor der kun er kr. 2,5 mill. at gøre godt med i 2005. Disse midler er øremærket ledelsesudviklingsprogrammet, som er et planlagt forløb i perioden 2003 – 2005 og som altså udløber med udgangen af 2005. Der er dog stadig ca. 1/3 af ledere i FAF, som ikke har gennemført ledelsesuddannelsesforløbet 'Ledelse i FAF'- jfr. ovenfor.

Såfremt rammen på kr. 2,5 mill. udmøntes også i 2006 foreslås at der tages afsæt i den skitserede fremadrettede strategi. Udgangspunktet er at arbejde med det brede kompetencemiks, således at der igangsættes aktiviteter inden for alle de ovenfor skitserede områder, dvs. faglig undervisning, kompetenceudvikling (voksenområdet), videndeling, ledelsesudvikling, og organisationsudviklingsprojekter. Dog vil aktivitetsniveauet pga. de begrænsede ressourcer være på et langt lavere niveau. Ressourceanvendelsen vil svare til 0,05% af den samlede lønsum i FAF.

Økonomi kr. 2,5 mill.

MILJØVURDERING

Ingen

ANDRE KONSEKVENSER

Ingen

HØRING

Ingen

BILAG

Bilag 1: Det fælles ledelsesgrundlag, Direktionen, maj 2004

Bilag 2: Centrale kursustiltag i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen

Bilag 3: Supervisionsgrupper i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen

Bilag 4: Status på forbrug til kompetenceudvikling

Bilag 5: Kompetenceudviklingspuljen 2003 - 2004

Bilag 6: Sygefravær 2002-2004

Bilag 7: Medarbejderflow 2003-2004

Bilag 8: Telefonundersøgelse 2004 og 2003

Grethe Munk

Carsten Stæhr Nielsen

Til top