Procesevalueringen af omlægningen af beskæftigelsesindsatsen i Københavns Kommune (Bilag)
Procesevalueringen af omlægningen af beskæftigelsesindsatsen i Københavns Kommune (Bilag)
Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget
DAGSORDEN
for ordinært møde onsdag den 3. marts 2004
6. Procesevalueringen af omlægningen af beskæftigelsesindsatsen i Københavns Kommune (Bilag)
FAU 121/2004 J.nr. 121/2004
INDSTILLING
Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen indstiller,
at Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget tager den sammenfattende status på omlægningen af beskæftigelsesindsatsen i Københavns Kommune samt forvaltningens tiltag i forbindelse hermed til efterretning.
RESUME
I april 2002 blev beskæftigelsesindsatsen i Københavns Kommune omlagt, efter beslutning af Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget. I omlægningen indgik elementer som: Opdeling af det tidligere Center for Aktivering & Beskæftigelse i 8 selvstændige beskæftigelsescentre, indførelse af kontraktstyring med alle centre, delegering af ansvar og kompetence til beskæftigelsescentercheferne samt formulering og gennemførelse af en strategi for beskæftigelsesindsatsens samarbejde med virksomheder.
Omlægningen af beskæftigelsesindsatsen skal ses som en udviklingsproces, hvor forankringen af de forskellige elementer vil ske løbende og hvor der kan være behov for tilpasninger undervejs. For at sikre det sådant læringsgrundlag besluttede forvaltningen at der skulle foretages en procesevaluering af omlægningsprocessen, hvilket Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget blev orienteret om i april 2002 (jf. bilag 2).
Procesevalueringen blev afsluttet i oktober 2003 og resultaterne foreligger nu i en sammenfattende rapport. I den sammenfattende rapport evalueres der på de forskellige elementer i omlægningen, herunder indførelse af kontraktstyring, central visitation, samarbejdet med virksomhederne, sammenhængskraften mellem centrene og delegering af ansvar og kompetence.
Det konstateres i rapporten, at alle de planlagte organisatoriske og styringsmæssige ændringer, som omlægningen af beskæftigelsesindsatsen indebar, er blevet gennemført - og alle med positive udfald i forhold til formålet med omlægningen.
I rapporten fremhæves endvidere visse styringsmæssige og organisatoriske forhold i beskæftigelsesindsatsen, hvor der ved procesevalueringen har vist sig at være forbedringspotentialer. På baggrund heraf opstilles en række anbefalinger til justeringer og tilpasninger i Københavns Kommunes beskæftigelsesindsats.
Forvaltningen vil med udgangspunkt i anbefalingerne foretage - og har i flere tilfælde allerede foretaget – initiativer og tiltag, som yderligere vil tilpasse beskæftigelsesindsatsen til den erfaring og læring omkring de organisatoriske og styringsmæssige forhold, som procesevalueringen har medført.
SAGSBESKRIVELSE
I april 2002 blev iværksat en omlægning af beskæftigelsesindsatsen i Københavns Kommune, efter beslutning i Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget. Formålet med omlægningen har været at skabe forudsætningerne for den brugerrettede beskæftigelsesindsats. For at imødekomme dette formål, blev der foretaget en række væsentlige organisatoriske og styringsmæssige ændringer.
Selvom størstedelen af elementerne i omlægningen skete omkring april 2002, skal omlægningen ses som en kontinuerlig udviklingsproces, hvorfra der kan tages læring om mulige tilpasningsbehov i organisations- og styringsstrukturer. Af den grund besluttede forvaltningen at få gennemført en procesevaluering af omlægningen – dvs. en evaluering foregående parallelt med selve implementeringen af de nye strukturer i beskæftigelsesindsatsen. Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget blev orienteret herom i april 2002 (jf. bilag 2).
Fra april 2002 og til og med september 2003 har konsulentfirmaet Right, Kjaer & Kjaerulf foretaget denne procesevaluering. Konsulenterne har i alt interviewet ca. 300 medarbejdere, mellemledere og chefer på beskæftigelsescentrene, ligesom konsulentfirmaet har afholdt møder med centralforvaltningen samt fået indblik i centrale dokumenter og andet materiale.
Procesevalueringen er foregået over 3 faser, hvor der i hver fase har været evalueret på en række parametre i en statusrapport. I alle 3 statusrapporter fremstilles oplevelser og vurderinger af omlægningen blandt chefer og medarbejdere. Endvidere er der i hver statusrapport givet en række anbefalinger til tilpasninger i beskæftigelsesindsatsen på baggrund af erfaringsindsamlingen blandt chefer og medarbejdere.
Efter afslutningen af 3. fase har konsulenterne samlet op på vurderinger, konklusioner og anbefalinger i en sammenfattende rapport. I sammenfatningsrapporten er evalueringen opdelt på følgende fem hovedelementer: kontraktstyring, central visitation, samarbejdet med virksomhederne, sammenhængskraften mellem beskæftigelsescentrene samt delegeringen af ansvar og kompetence.
1.
Kontraktstyring
Et helt centralt element i omlægningen var indførelsen af kontrakter med alle beskæftigelsescentrene. Formålet var at skabe øget synlighed og målrettethed i de enkelte centres indsats og i resultaterne herfor. I sammenfatningsrapporten fremgår det, at indførelsen af den decentrale kontraktstyring er foregået succesfuldt, og efter hensigten.
I september 2003 har alle centre gennemført to kontraktrunder og der er blevet indført rapporteringsværktøjer i form af centerstatistikker og kvartalsvise opfølgningsrapporter på kontrakterne. Det er generelt oplevelsen hos medarbejdere og centerchefer, at kontrakter og rapporteringsværktøjer bidrager til en øget synlighed og et øget resultatfokus i centrenes indsats.
Udformningen af kontrakterne har engageret medarbejderne på de enkelte centre i fht. formulering af mål og strategier for centrenes egen indsats. Herved er der blevet skabt større forståelse blandt medarbejderne for de overordnede politiske mål for indsatsen og dermed også for den politiske kontekst, som beskæftigelsesindsatsen opererer i.
Derudover har indførelsen af kontrakter og rapporteringsværktøjer skabt en meget større synlighed i forhold det enkelte centers indsats. Det er dog også generelt oplevelsen blandt medarbejdere og chefer, at kontrakter og rapporteringsværktøjer kan forbedres yderligere, og at der kan ske en bedre forankring af kontrakternes mål og resultatkrav på de enkelte centre.
På baggrund af disse oplevelser anbefaler konsulenterne, at kontraktkonceptet videreudvikles via en tilpasning pba. erfaringerne fra de første to kontraktrunder. Herudover anbefaler konsulenterne en mere tydelig kommunikation og forankring af de fælles strategier for beskæftigelsesindsatsen via kontrakterne, samt en videreudvikling af rapporteringsværktøjerne.
Derudover anbefales, at der arbejdes for en yderligere forankring af kontrakternes mål og opfølgningen herpå i det daglige arbejde på beskæftigelsescentrene, således at synligheden og resultatfokuset i indsatsen øges ydermere.
2.
Visitationen
Den centrale visitation blev fastholdt med omlægningen. Formålet med én central visitationsenhed til beskæftigelsesindsatsen er at sikre, at de ledige hurtigst muligt gives det rette tilbud – det tilbud, der hurtigst muligt bringer dem ud på arbejdsmarkedet. Visitationen, der ligger i Københavns Jobcenter, har således ansvaret for de indledende handlingsplaner og viderevisitationen til de beskæftigelsesrettede tilbud på de øvrige centre.
I sammenfatningsrapporten konkluderes det, at visitationen er blevet forbedret efter omlægningen. Samtidig påpeges det, at der med omlægningen skabes stadig flere kontakter og bedre kommunikation mellem visitationsenheden og de øvrige beskæftigelsescentre. Dermed skabes til stadighed bedre forudsætninger for visitationsmedarbejdernes kendskab til diverse projekter og tilbud i beskæftigelsesindsatsen. Generelt fremstår visitationsenheden forbedret og mere dynamisk efter omlægningen.
Der hersker dog samtidig, blandt chefer og medarbejdere i beskæftigelsesindsatsen, divergerende opfattelser af kvaliteten af visitationsarbejdet. Der er bl.a. en vis uenighed om, hvor "afklarede" og "afdækkede" personer skal være i fht. kompetencer og beskæftigelsesønsker, når de visiteres videre til et tilbud på et beskæftigelsescenter.
Konsulenterne vurderer, at denne uenighed primært bunder i, at der mangler en fastlæggelse og udbredelse af nogle klarere kriterier for, hvad en god visitation er. Konsulenterne anbefaler derfor en bedre fastsættelse, formidling og forankring af klarere kriterier for "god" visitation, principper for visitationsprocesser mv.
3.
Virksomhedssamarbejdet
Et centralt element med omlægningen var en øget professionalisering af beskæftigelsesindsatsens samarbejde med virksomhederne. Formålet var at forbedre de enkelte centres kontakt og samarbejde med virksomhederne, og således udvide og forbedre tilbudsviften til de ledige.
Af sammenfatningsrapporten fremgår det, at virksomhedssamarbejdet er blevet forbedret og professionaliseret betydeligt med omlægningen. Der er blevet formuleret en egentlig virksomhedsstrategi, hvis udmøntning skal styrke samarbejdet med virksomhederne. I strategien indgår blandt andet kampagnen: Socialt ansvar, så gør det, rettet mod de københavnske virksomheder. Kampagnen blev gennemført i 2003.
Blandt chefer og medarbejdere i beskæftigelsesindsatsen er der bred enighed om, at virksomhedsstrategien, herunder kampagnen, har medvirket til at styrke fokus på kontakten til virksomheder i det daglige arbejde, og at indsatsen overfor virksomhederne generelt har fået et løft.
Konsulenterne vurderer, at der fortsat er behov for en prioritering af ressourcer til virksomhedskontakten samt behov for en yderligere forankring af virksomhedsstrategien på beskæftigelsescentrene. Konsulenterne anbefaler derfor, at der tages fremadrettet læring af erfaringerne med planlægning, implementering og opfølgning på virksomhedsstrategien.
4.
Sammenhængskraften
i beskæftigelsesindsatsen
Det helt grundlæggende element i omlægningen var at opdele
Center for Aktivering & Beskæftigelse til 8 selvstændige centre
[1],
for at gøre indsatsen mere fleksibel og brugerrettet. Før omlægningen blev der udtrykt
visse bekymringer for sammenhængskraften i beskæftigelsesindsatsen som følge
af divisioneringen. Af den grund har konsulenterne vurderet sammenhængskraften
mellem beskæftigelsescentrene i procesevalueringen.
I sammenfatningsrapporten fremgår det, at samarbejdet og åbenheden på tværs af centrene fortsat udvikler sig positivt efter omlægningen. Der er generelt en stor vilje og lyst til samarbejde blandt medarbejderne på tværs af centrene. Chefer og medarbejdere i beskæftigelsesindsatsen vurderer således, at sammenhængskraften på tværs af beskæftigelsescentrene fortsat udvikler sig i en positiv retning.
Dog fremhæves det også, at der er visse meningsbrydninger om ansvar og kompetencer i beskæftigelsesindsatsen, herunder visse problemer med at få koordineret procedurer, samt problemer med en vis fremkomst af bilaterale aftaler.
Konsulenterne vurderer, at den øgede decentralisering af ansvar og kompetencer til beskæftigelsescentercheferne, som følger af omlægningen, skaber et naturligt behov for en tydeliggørelse af fælles ledelsesmæssige beslutninger og afklaring omkring rammerne for beskæftigelsesindsatsen.
På baggrund heraf påpeger konsulenterne, at der er behov for en yderligere afklaring af roller og kompetencer hos de forskellige enheder i beskæftigelsesindsatsen. Konsulenterne anbefaler således, at der skabes større klarhed omkring roller og kompetencer mellem centralforvaltningen, den fælles-administrative ledelse i Københavns Jobcenter samt beskæftigelsescentre.
5.
Delegeringen af ansvar
og kompetencer
De centrale dele af omlægningen: divisioneringen og kontraktstyringen, indebærer en styringsform der stiller nye ledelseskrav til cheferne i beskæftigelsescentrene, krav der rækker udover almindelig driftsledelse. Således var forudsætningen for styring gennem rammer og resultatmål i kontrakter en delegering af ansvar og kompetence til beskæftigelsescentrenes chefer og mellemledere.
Af sammenfatningsrapporten fremgår det, at centerchefer og mellemledere generelt oplever, at de har fået et større strategisk ledelsesmæssigt ansvar med omlægningen, særligt med udarbejdelsen og indgåelsen af kontrakterne og den øgede tværgående koordination med forvaltningen. Derudover er oplevelsen også, at der er kommet flere administrative opgaver og ansvar i centrene.
Det fremgår dog endvidere, at der blandt chefer og medarbejdere efterlyses central varetagelse af ledelsesopgaver, såsom koordination, formidling af fælles strategiske beslutninger mv. Konsulenterne vurderer, at efterlysningen af en central varetagelse af ledelsesopgaver er et træk fra den tidligere organisation, hvor der var tradition for en central ledelse.
Set i lyset af, at et væsentligt element i omlægningen netop var et øget decentralt ledelsesansvar vurderer konsulenterne, at efterlysningen af mere central ledelse er udtryk for, at der fortsat blandt beskæftigelsescentercheferne er et udviklingspotentiale i delegationen af ansvar og kompetencer. Konsulenterne anbefaler derfor, at der fortsat arbejdes med ledelsesudvikling.
Samtidig anbefales det, at mellemledernes rolle i fbm. forankring af fælles strategiske beslutninger, kommunikation og opfølgning på resultatkontrakternes mål afklares og videreudvikles.
Forvaltningens tiltag pba.
anbefalingerne i procesevalueringen
Procesevalueringen har vist, at omlægningen af beskæftigelsesindsatsen er foregået positivt og efter hensigten. Evalueringen påpeger derudover en række forbedringspotentialer i de organisatoriske og styringsmæssige forhold.
Med udgangspunkt i anbefalingerne fra evalueringen vil forvaltningen foretage, og har i flere tilfælde allerede foretaget, initiativer og tiltag, som vil justere beskæftigelsesindsatsen i fht. den erfaring og læring, der er gjort med procesevalueringen.
Tiltag i forhold til kontraktstyringen
For at videreudvikle kontraktkonceptet nedsatte forvaltningen i oktober 2003 en arbejdsgruppe blandt chefer og medarbejdere i KKB. Arbejdsgruppen havde til formål at komme med forslag til revidering af kontraktkonceptet i lyset af erfaringerne fra de to hidtidige kontraktrunder.
Arbejdsgruppen kom med en række forslag til ændringer i selve indholdet i kontrakterne og i opfølgningskonceptet på kontrakterne. Forslagene fra arbejdsgruppen er blevet indarbejdet i kontraktkonceptet for 2004.
For at forbedre kommunikationen og forankringen af fælles strategier for beskæftigelsesindsatsen yderligere via kontrakterne, afholdt forvaltningen i september 2003 et seminar for centercheferne. På seminaret blev oplæg til målsætninger og prioriteringer for beskæftigelsesindsatsen i 2004 diskuteret mhp. udarbejdelse af oplæg herom til Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget.
Familie- og Arbejdsmarkedsudvalgets politiske mål og prioriteringer for 2004 blev vedtaget i oktober 2003. De politiske mål og prioriteringer er efterfølgende blevet kommunikeret ud i hele beskæftigelsesindsatsen via et rammebrev udsendt i fbm. opstart en af kontraktprocessen for 2004.
Forvaltningen har endvidere sikret sig forankring af de politiske prioriteringer i kontrakterne for 2004, ved at stille krav om, at centrene i kontrakterne formulerer resultatmål relateret til de politiske prioriteringer.
Endelig udvikles der til stadighed på de rapporteringsværktøjer, der bruges til at belyse indsats og resultater i beskæftigelsesindsatsen. Dels er der etableret en virksomhedsdatabase, hvori alle informationer om samarbejdet med virksomhederne registreres og dels udbygges centerstatistikken og kvartalsopfølgnings-rapporterne fortsat.
Tiltag i forhold til visitationen
På baggrund af ny lovgivning i juli 2003, hvor der blev indført en nye krav til tilbudsafgivelsen til unge under 30 år, har Københavns Jobcenter udarbejdet en guide til visitationen af de unge ledige. Ungeguiden kategoriserer de unge og opstiller klarere kriterier for visitation til bestemte typer af tilbud.
Endvidere arbejdes der i Københavns Jobcenter med udarbejdelsen af en lignende visitationsguide til ledige over 30 år, så kriterierne for visitationen af personer over 30 år kan blive klarere. Således er arbejdet med at skabe klarere retningslinier og principper for visitationen i beskæftigelsesindsatsen i fuld gang.
Tiltag i forhold til virksomhedssamarbejdet
Konsulenterne har anbefalet en fremadrettet læringsproces i fht. virksomhedssamarbejdet. Denne læringsproces er allerede blevet igangsat på flere niveauer i beskæftigelsesindsatsen.
Først og fremmest har flere beskæftigelsescentre i det sidste halvår af 2003 omorganiseret personaleressourcerne således, at der i højere grad afsættes ressourcer til det virksomhedsrettede arbejde. Omorganiseringen af personalet betyder dermed, at kontakten og samarbejdet med virksomhederne systematiseres yderligere i det daglige arbejde, herunder via indgåelsen af samarbejdsaftaler.
Endvidere har forvaltningen styrket den centrale koordinering i fbm. det videre arbejde med virksomhedsstrategien. Koordineringen skal sikre en løbende læring og erfaringsudveksling om praktiske problemer og udfordringer blandt jobkonsulenter og andre virksomhedsorienterede medarbejderne i beskæftigelsesindsatsen. På baggrund af denne læring og erfaringsudveksling er forventningen, at der vil ske en yderligere forankring af virksomhedsstrategien på centrene.
Tiltag i forhold til sammenhængskraften og delegation af ansvar og kompetencer
I kontrakterne for 2004 er det i højere grad end tidligere præciseret, hvilke forpligtelser hhv. forvaltningen og beskæftigelsescentrene har. Således er roller og kompetencer blevet tydeligere. Særligt er det blevet præciseret, at beskæftigelsescentercheferne har en forpligtelse til at sikre formidling og forankring på eget center af de politiske prioriteringer, som Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget har besluttet og som udmøntes via kontrakterne for 2004.
Endelig indgår alle beskæftigelsescentercheferne i Familie og Arbejdsmarkedsforvaltningens fælles uddannelse: Ledelse i FAF – et forløb, der har til formål at udvikle ledernes kompetencer og ledelsesevner yderligere.
MILJØVURDERING
Ingen
ØKONOMI
Ingen
ANDRE KONSEKVENSER
Ingen
HØRING
I april 2002 blev beskæftigelsesindsatsen i Københavns Kommune omlagt efter beslutning i Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget i december 2001. Forinden havde omlægningen løbende været behandlet i det fælles ASU i det tidligere Center for Aktivering og Beskæftigelse, ligesom Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens HSU blev orienteret om den organisatoriske omlægning af beskæftigelsesindsatsen på møde den 15. marts 2002.
Det tidligere ASU blev repræsenteret i den følgegruppe, der løbende har fulgt procesevalueringen. Det tidligere ASU har således både drøftet og godkendt de tre delrapporter og den endelige sammenfatningsrapport om procesevalueringen. Herefter har sammenfatningsrapporten været forelagt HSU, der på møde den 30. januar 2004 tog orienteringen om procesevalueringen til efterretning.
BILAG
· Rapport: Sammenfattende status på omlægningen af beskæftigelsesindsatsen i Københavns Kommune, nov. 2003.
· Orientering om procesevalueringen af omlægningen af beskæftigelsesindsatsen, notat til FAU, april 2002.
Grethe Munk
/
Torben Brøgger