Redegørelse om kompetenceudvikling i Københavns Kommune

I overensstemmelse med BR's beslutninger ultimo 2001 har Økonomiforvaltningen nu færdiggjort arbejdet med redegørelsen om kompetenceudvikling i Københavns Kommune.

Redegørelsen udspringer kort beskrevet af et ønske fra BR's side om, at

Der er tale om en samlet redegørelse for hele Københavns Kommune. Arbejdet med redegørelsen har været organiseret således, at alle forvaltninger har været inddraget i arbejdet. Der er nedsat en projektgruppe med repræsentanter fra alle forvaltninger samt de faglige organisationer. Dette projektforum har sikret, at der fra start i processen er blevet taget højde for forskellighederne i den måde, forvaltningerne har valgt at organisere arbejdet med kompetenceudvikling på.

Arbejdet i projektgruppen blev indledt i december 2001 og forventes at fortsætte som et netværk inden for området, når der fremover skal arbejdes med kompetenceudvikling overordnet i Kommunen.

I opdraget benyttes både begrebet "efter- og videreuddannelse" og begrebet "kompetenceudvikling". I denne redegørelse anvendes kun begrebet kompetenceudvikling, idet det forudsættes, at efter- og videreuddannelse er ét af flere aspekter af kompetenceudvikling.

Udarbejdelsen af redegørelsen har krævet generering og bearbejdning af data, som kunne beskrive dels den nuværende indsats i forhold til kompetenceudvikling, dels de fremtidige behov. Disse data var ikke umiddelbart tilgængelige i Kommunen.

Generering og bearbejdning af data har PLS RAMBØLL Management primært stået for. Genereringen er sket gennem en internetbaseret spørgeskemaundersøgelse sendt til 2100 ledere, hvoraf ca. 1.200 har svaret (svarende til en svarprocent på 60) samt 18 fokusgruppeinterviews, hvoraf de 16 var målrettet medarbejdere på kryds og tværs i Kommunen. Resultaterne fra disse undersøgelser foreligger i en selvstændig rapport, som er udarbejdet af PLS Rambøll. Økonomiforvaltningen har derudover opsamlet data fra en statuskonference for medarbejdere og ledere, som arbejder med eller har en særlig interesse i området.

Afsættet i redegørelsen er taget med udgangspunkt i Kommunens forståelse af kompetenceudvikling, aftalen med KTO om kompetenceudvikling samt PLS RAMBØLL's definition på kompetence. Dette indebærer et fokus på:

Kompetenceudvikling i Københavns Kommune er således ikke kun et spørgsmål om en udvikling af medarbejderen, men også om en samtidig udvikling af organisationen. Sammenhængen mellem kompetenceudvikling og organisationsudvikling er overordentlig væsentlig. Hvis kompetenceudviklingen ikke relateres til den retning organisationen bevæger sig, risikerer man meget let, at medarbejderne nok udvikler sig, men ikke nødvendigvis i en retning, der gør, at de bliver bedre til at løse nuværende og fremtidige opgaver. Derfor er det vigtigt at sikre, at kompetenceudviklingen er systematisk og strategisk.

Med systematisk kompetenceudvikling menes, at der er planlagt en proces for kompetenceudvikling af samtlige medarbejdere – lederen forholder sig således systematisk til sine medarbejderes udvikling. Her er det vigtigt at være opmærksom på, at der er mere end en måde at være systematisk på, afhængig af arbejdspladsens opgaver, størrelse, kultur etc. Det er ikke metoden, der bliver det afgørende for, om kompetenceudviklingen kan siges at være systematisk, men derimod om planen lægges og følges.

Strategisk kompetenceudvikling henviser til, at medarbejdernes udvikling forankres i arbejdspladsens daglige og især fremtidige opgaveløsning. For at sikre, at kompetenceudvikling bliver strategisk, er det derfor vigtigt, at der er sammenhæng mellem udviklingsmål og opgaveløsningen.

På det konkrete plan består systematisk og strategisk kompetenceudvikling af mange faser. Analytisk kan man skelne mellem faser i en proces, hvor der først sættes mål for hvilke kompetencer, der er behov for at udvikle, og dernæst sættes aktiviteter i gang for at tilegne sig kompetencen. Herefter sikres det, at de nye færdigheder indarbejdes og anvendes i arbejdet og slutteligt evalueres der på i hvilket omfang, målsætningen er nået. Derefter starter processen i princippet forfra, og kompetenceudviklingen kan derfor ses som en slags cyklus. I praksis vil flere af faserne ofte ske samtidigt – f.eks. vil udvikling og implementering af kompetencer tit ske i et samspil. Ikke desto mindre kan den analytiske cyklus illustreres i følgende kompetencehjul.

Med afsæt i kompetencehjulets struktur – og dermed i systematisk og strategisk kompetenceudvikling - gives en status på, hvordan det i Københavns Kommune står til med kompetenceudviklingen inden for hjulets fire aspekter. Hvert afsnit afsluttes med opsummering af de behov, der kan udledes af status. Som et ekstra aspekt af kompetencehjulet gøres der status på ressourceanvendelsen i forbindelse med kompetenceudvikling. Redegørelsen afsluttes med en række anbefalinger, som er udledt af de fremtidige behov samt et afsnit om den fremtidige proces.

Man kan for så vidt godt kompetenceudvikle uden målsætning for udviklingen – men uden målsætning er det svært at sikre sig, at udviklingen af kompetencer rent faktisk også passer til organisationens behov. For at kompetenceudviklingen bliver strategisk, må udgangspunktet altså være, at man ved, hvad målet for den er. I PLS RAMBØLL's spørgeskemaundersøgelse bliver lederne bedt om at tage stilling til følgende udsagn om kompetenceudvikling.

UDVIKLING AF NYE KOMPETENCER

Hvor god er Københavns Kommune til at fastholde og udvikle ny viden? Spørgsmålet er relevant, når man ønsker at undersøge, hvordan der læres i kommunen, og hvorvidt denne læring er målrettet Kommunens opgaver.

Undersøgelsen viser, at kurser og konferencer klart er den mest udbredte form for aktivitet, som bruges til udvikling af nye kompetencer og ny viden. Men ikke blot formaliserede læringsaktiviteter indgår: Ændringer i arbejdsorganisering og opgaveindhold samt interne læringsaktiviteter foregår også i et vist omfang.

Efter at have beskrevet hvilke redskaber, der anvendes til at udvikle nye kompetencer, bliver spørgsmålet, hvordan man i Kommunen søger at implementere de nye kompetencer og færdigheder, som medarbejderne erhverver sig. Som nævnt ovenfor er der tale om en analytisk skelnen mellem udvikling og implementering, idet de ofte foregår i et samspil.

Ser vi på det strategiske aspekt af kompetenceudviklingen, er det netop implementeringen, der kan give os et praj om, hvorvidt kompetenceudviklingen er lykkedes – altså om de nye kompetencer rent faktisk bliver anvendt i praksis. Nedenfor trækker vi en række tendenser frem, som kan belyse aspektet selvstændigt.

81% af lederne er enten helt eller delvis enige i , at de - inden de iværksætter kompetenceudviklende aktiviteter – diskuterer med medarbejderne, hvorledes ny viden kan anvendes. Dette kan ses som et meget positivt tegn i retning af, at der bliver tænkt i implementering i organisationen, inden udviklingen påbegyndes.

Men når 43% af lederne er helt eller delvist enige i, at det ofte er svært at anvende medarbejdernes udbytte af kurser og efteruddannelse i det daglige arbejde, så tyder det på, at diskussionen ikke får den tiltænkte effekt i det daglige arbejde. PLS RAMBØLL indikerer, at de udviklingsmuligheder, der er til rådighed for medarbejderne, ikke altid er optimale eller, at det anvendelsesorienterede sigte ikke er indtænkt fra starten.

Fokusgrupperne efterspørger ofte en opfølgning af de gennemførte forløb. Det synes umiddelbart frustrerende for dem at have deltaget i en masse aktiviteter, at have formuleret visioner og ønsker – uden at der sker mere. Behovet for opfølgning og evaluering af iværksatte tiltag er derfor ret udtalt.

Tabel 6 nedenfor viser også, at det i høj grad er lederen, der følger op på de aftaler, der foreligger om kompetenceudvikling, mens det derimod oftest er medarbejderens ansvar at følge op på, om de får udbytte af de kompetenceudviklende aktiviteter. Dette forhold er bemærkelsesværdigt, da det netop – som anført ovenfor – er opfølgningen, medarbejderen efterspørger. Flere finder det således vanskeligt at prioritere kompetenceudviklingen i en travl hverdag, i fald ledelsens opbakning såvel praktisk som symbolsk ikke er til stede.

Evaluering af kompetencer er en vigtig del af strategisk kompetenceudvikling på flere måder. At vide hvilke kompetencer, der er til rådighed i en afdeling, er selvfølgelig et vigtigt fundament at arbejde udfra i målsætningsarbejdet. Men det er også i evalueringen, man kan konstatere, om man rent faktisk har nået de mål for kompetenceudviklingen, man har sat sig.

Hele 98 % af lederne i Københavns Kommune oplever, at det hører under deres ansvarsområde at skabe sig et overblik over deres medarbejderes kompetencer. Følgende metoder bruges, når dette overblik skal skabes:

Foruden de fire centrale dele af kompetenceudviklingshjulet kan man tale om en femte væsentlig faktor for, at kompetenceudvikling sker: Kompetenceudvikling kræver ressourcer. Dels i form af den arbejdstid, der går fra driften, mens kompetenceudviklingen foregår - dels i form af økonomiske midler, når kompetenceudviklingen sker igennem kurser, konsulentbistand eller lignende.

At der eksisterer og prioriteres ressourcer til kompetenceudvikling er altså en nødvendighed for, at udviklingen kan ske. Men selvom ressourcerne altså skal være til stede i et vist omfang, betyder det ikke, at der nødvendigvis sker mest kompetenceudvikling på de arbejdspladser med de højeste uddannelsesbudgetter på området.

Den følgende gennemgang af ressourceforbruget på området fortæller kun, hvor mange ressourcer, der er brugt på kompetenceudvikling i de forskellige forvaltninger, og ikke hvordan eller med hvilken effekt ressourcerne er blevet brugt. Tallene i gennemgangen er derudover behæftet med en væsentlig usikkerhed, som gør, at tallene skal læses med nogen varsomhed. Det gælder i særdeleshed, fordi ressourceforbruget i forhold til kompetenceudvikling generelt har været meget vanskeligt at gennemskue – både centralt og decentralt.

Kompetenceudvikling tager tid. Både læring-på-jobbet aktiviteter og mere formel kompetenceudvikling kræver sin del af arbejdstiden. Det er derfor vigtigt at få et indtryk af, hvor stor en del af arbejdstiden lederne vurderer, at medarbejderne bruger på kompetenceudvikling.

I gennemgangen af fremtidige indsatsområder vil afsættet blive taget i kompetencehjulet. De foregående afsnit indeholder en status på kompetenceudviklingen i Købehavns Kommune samt en opregning af, hvad fremtidens behov på området bliver. Overføres dette til kompetencehjulets systematik, kan man sige, at vi med redegørelsen nu har evalueret kompetencerne i Københavns Kommune. Næste skridt i cirklen vil derfor naturligt være at sætte mål for kompetenceudviklingen. For at kunne sætte sådanne mål må man vide hvilken vision, der arbejdes for. Derfor må første indsatsområde være at skabe et fælles sprog og fælles visioner for kompetenceudviklingen i Københavns Kommune:

Hvis kompetenceudviklingen i Købehavns Kommune skal organiseres mere målrettet og med større sammenhæng mellem de forskellige dele og lag i organisationen, er der behov for et fælles sprog på området. Både fokusgruppeinterviewene og erfaringerne fra konferencen peger på, at kompetenceudvikling er et begreb, der bruges på vidt forskellige måder rundt omkring i kommunen.

Det er for så vidt ikke noget problem, at der arbejdes meget forskelligt med kompetenceudvikling på kommunens arbejdspladser. Tværtimod er det en forskellighed, som kan udgøre en særlig styrke. Men den overordnede forståelse – de visioner kompetenceudviklingen skal baseres på - bør være bredt funderet i kommunen. Vi foreslår derfor, at der godkendes en fælles vision for kompetenceudvikling i Københavns Kommunen. På baggrund af input fra statuskonferencen foreslår vi følgende vision for arbejdet med kompetenceudvikling i Københavns Kommune:

Visionen skal følges op med konkrete målsætninger og handleplaner. I arbejdet med målsætning og handleplaner kan følgende indsatsområder fungere som afsæt:

Lederne har i praksis en afgørende rolle i kompetenceudviklingsprocessen. Derfor er det naturligvis afgørende, at de selv har de kompetencer, der skal til for at kunne varetage den rolle godt. Lederne i spørgeskemaundersøgelsen vurderer, at de primært har behov for at udvikle deres faglige kompetencer og i mindre grad deres sociale og personlige kompetencer. Det samme gør sig gældende i forhold til det billede, lederne tegner af deres medarbejderes behov. Ikke desto mindre er det netop de sociale og personlige kompetencer, som efterspørges både i fokusgruppeinterviewene og på statuskonferencen. Kompetencer som konflikthåndtering, kommunikation, samarbejdsevner, psykologisk indsigt, stresshåndtering og beslutningsevne er nævnt i disse sammenhænge. Evnen til at sikre sammenhæng mellem ledelse, værdier og kompetenceudvikling fremhæves ligeledes.

Et oplagt sted at starte er at sikre, at ledernes egen kompetenceudvikling gøres mere systematisk og strategisk – at der sættes mål, opfølges og evalueres på ledernes egen udvikling. Det vil ikke kun sikre, at ledernes udvikling målrettes, men vil forhåbentlig også styrke den enkelte leders forståelse af at tænke strategisk og systematisk omkring kompetenceudvikling generelt. Derudover har det en uvurderlig signalværdi i forhold til medarbejderne, at lederne selv prioriterer og arbejder seriøst med deres egen udvikling. Princippet om at "tage sin egen medicin" gælder ledelse på alle niveauer – også, og måske især, topledelsen.

I forlængelse heraf er det naturligvis essentielt, at der eksisterer redskaber og inspirationsmateriale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling til ledergruppen, herunder:

Der eksisterer allerede en række redskaber på området. Eksistensen af disse og nye redskaber skal kommunikeres bredere ud i kommunen. Ledere for personalegrupper på under 15 medarbejdere og ledere, som har mange kortuddannede i medarbejdergruppen, er målgrupper med særlige behov på dette område.

Kompetenceudvikling handler om læring, og derfor er det vigtigt hele tiden at have fokus på de personer, læringen involverer. Medarbejderne har en indsigt i deres særlige arbejdsområde, som giver nogen helt særlige forudsætninger for at vurdere udviklingsbehovene. Derfor skal kompetenceudvikling foregå i dialog med medarbejderne, så den bliver meningsfuld i forhold til deres arbejdsliv.

Selvom det næppe kan siges at være en ny pointe, er det langtfra virkeligheden på alle arbejdspladser i kommunen. Graden af medarbejderinddragelse varierer meget, og der er således fortsat behov for at sikre medarbejdernes indflydelse på kompetenceudviklingen. Lederne spiller i denne sammenhæng en helt central rolle og vil derfor i praksis afgøre, om medarbejderne reelt inddrages eller ej.

Der sker mangt og meget i forhold til kompetenceudvikling i Københavns Kommune. Udfordringen er at få formidlet erfaringerne – både de gode og de dårlige. Både PLS Rambølls analyse og meldingerne fra statuskonferencen peger på et stort behov for at skabe mere tilgængelig viden om de erfaringer, der er på området. Der skal skabes flere muligheder for at finde inspiration, vejledning og redskaber til kompetenceudvikling.

Det samme gælder videndeling som en kompetenceudviklende aktivitet. Både fokusgrupperne og deltagerne på statuskonferencen efterspurgte mere systematisk videndeling – dette ud fra en betragtning om, at disciplinen ellers risikerer at drukne i den daglige drift.

Følgende forslag er udsprunget af fokusgruppeinterviewene og konferencen.

Mange af de foreslåede aktiviteter er allerede i gang i kommunen – men i forskelligt omfang. Kendskabet til dem er ligeledes meget varierende.

Visioner og målsætninger omkring kompetenceudvikling skal følges op med ressourcer. Ellers bliver det blot tomme ord. Det gælder på alle niveauer i Kommunen – fra topledelse til den menige medarbejder. Særligt medarbejderne i fokusgruppeinterviewene udtrykker frustration over manglende sammenhæng imellem krav og ressourcer. Det nytter ikke, at kompetenceudvikling i ord prioriteres, hvis man i praksis ikke kan afsætte de økonomiske eller menneskelige ressourcer til udviklingsaktiviteterne. Man kan naturligvis skabe meget kompetenceudvikling med kreativitet og nye indfaldsvinkler, men ikke desto mindre ser mange ledere også mangel på ressourcer, som en alvorlig barriere for kompetenceudviklingen.

Fokus skal rettes mod de kortuddannedes kompetenceudvikling – det viser sig nemlig, at deres ledere i mindre grad anvender de muligheder, der er for kompetenceudvikling, ligesom der anvendes færre midler til denne gruppe. Der skal sættes mål for gruppen, således at de også får den opkvalificering, de har behov for til at kunne varetage nuværende og kommende opgaver. Dette er også vigtigt for at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Et element heri vil også være at rette fokus på lederne for de kortuddannede og styrke deres fokus på kompetenceudvikling.

Arbejdet med kompetenceudvikling i kommunen forventes intensiveret på baggrund af forelæggelsen af denne redegørelse for Økonomiudvalget.

Det bliver i den forbindelse forvaltningernes ansvar at prioritere de opregnede indsatsområder i det fremtidige arbejde med kompetenceudvikling. For at sikre en så høj grad af tværfaglighed og videndeling som muligt vil det være naturligt, at det projektforum, der er nedsat til udarbejdelsen af denne redegørelse, fortsætter arbejdet på tværs i kommunen.

En del af arbejdet vil være at få fastlagt en informationsstrategi, således at redegørelsen og det arbejde, den kommer til at afføde, bliver bredt ud til så bred en kreds i Kommunen som muligt.

Økonomiforvaltningens overordnede opgave i forhold til de øvrige forvaltninger vil i den forbindelse blive at igangsætte, koordinere og understøtte processen med inspiration, sparring, rådgivning og udvikling af værktøjer til kompetenceudvikling.

Økonomiforvaltningen vil overfor forvaltningerne tage initiativ til at styrke

Dette skal foregå på baggrund af en nærmere analyse af PLS-rapporten og med henblik på iværksættelsen af konkrete aktiviteter.

Der er tale om en langsigtet proces, hvor denne redegørelse med formuleringen af en overordnet vision skal ses som første fase i opnåelsen af en kompetenceudvikling, der er strategisk og systematisk.

Økonomiforvaltningen vil evaluere forvaltningernes arbejde med gennemførelsen af indsatsområderne og sammen med resultatet af de konkrete aktiviteter vedrørende den generelle fælles lederuddannelse, videndeling og de kortuddannedes kompetenceudvikling forelægge resultatet for Økonomiudvalget.

-

-

Erik Jacobsen

/Hans Simmelkjær