Mødedato: 12.06.2012, kl. 15:00
Mødested: Rådhuset, 1. sal, værelse 102
Samling af administrative opgaver i Københavns Kommune
Se alle bilag
Til top
Økonomiudvalget besluttede d. 24. april 2012 at sende indstilling vedrørende samling af regnskabsopgaver, løn- og personaleopgaver samt etablering af samlet it-kontraktsstyring i høring i fagudvalgene og forvaltningernes samarbejdsorganer. På baggrund af de fremsendte høringssvar har Økonomiforvaltningen revideret indstillingen, som hermed fremlægges til endelig godkendelse.
Indstilling og beslutning
Økonomiforvaltningen indstiller, at Økonomiudvalget over for Borgerrepræsentationen anbefaler,
- at den besluttede samling af registreringsopgaver sker som en etablering af Regnskabsservice med den ressource- og opgavefordeling på regnskabsområdet som er beskrevet i bilag 1,
- at effektiviseringspotentialet på regnskabsområdet ved fuld indfasning i 2015 på 32,9 mio.kr. (2013 p/l) i årlige driftsbesparelser i Regnskabsservice og 9,1 mio. kr. (2013 p/l) i årlige driftsbesparelser i forvaltningerne indgår i kommunens budgetforslag for 2013,
- at den besluttede samling af opgaver inden for løn- og personaleadministration, herunder personalejura, sker som en etablering af en fælles løn- og personaleadministration med den ressource- og opgavefordeling, som er beskrevet i bilag 2,
- at effektiviseringspotentialet på løn- og personaleområdet ved fuld indfasning i 2015 på 26,7 mio. kr. i (2013 p/l) i årlige driftsbesparelser indgår i kommunens budgetforslag for 2013,
- at den fælles regnskabsenhed og fælles løn- og personaleadministration forankres i Økonomiforvaltningens Koncernservice,
- at der etableres samlet licens- og kontraktstyring på alle kommunens it- og telefonikontrakter i Koncernservice, som beskrevet i bilag 4,
- at besparelsespotentialet som følge af kontraktstyringen ved fuld indfasning i 2015 er 23 mio. kr. årligt i bruttodriftsbesparelser, som først indarbejdes, når der er fundet konkrete kontraktbesparelser,
- at serviceniveauet i form af KPI’er og SLA’er aftales mellem KS og forvaltningerne inden arbejdsopgaverne overdrages til Koncernservice,
- at de ændringer af forslagene i forhold til den indstilling Økonomiudvalget sendte i høring 24. april 2012, jf. nedenfor og bilag 1-4, godkendes
- at der gives anlægsbevilling i 2012 på 6 mio. kr. (2012 p/l) og på 26,9 mio. kr. i 2013 (2013 p/l) til afholdelse af implementeringsomkostninger i forbindelse med opgavesamling på regnskabsområdet og løn- og personaleområdet til Økonomiudvalgets bevilling Koncernservice, anlæg, funktion 6.45.51.3.,
- at rådighedsbeløbet på henholdsvis 6 mio. kr. i 2012 og 26,9 mio. kr. i 2013 til finansieringen af ovenstående anlægsbevillinger tilvejebringes af to interne lån med tilbagebetaling på tre år som beskrevet i økonomiafsnittet og med bevillingsmæssige konsekvenser, som beskrevet i bilag 5,
- at der gives tillægsbevilling i 2013 på 3,15 mio. kr. (2013 p/l) i service til afholdelse af implementeringsomkostninger vedrørende samlet it-kontraktstyring til Økonomiudvalgets bevilling Koncernservice, service, funktion 6.45.51.1.,
- at finansieringen af ovenstående tillægsbevilling på 3,15 mio. kr. i 2013 (2013 p/l) tilvejebringes af via et internt lån med tilbagebetaling på tre år, som beskrevet i økonomiafsnittet og med bevillingsmæssige konsekvenser, som beskrevet i bilag 5, samt
- at eventuelle udgifter til deponering vedrørende et nyt lejemål bortfalder idet der trækkes på kommunens låneramme i 2013.
Økonomiforvaltningen indstiller, at Økonomiudvalget godkender,
15. at de fremsendte høringssvar vedrørende indstilling 24. april 2012 tages til efterretning, jf. bilag 6,
16. at der vedrørende målbillede for indkøbsområdet arbejdes med en række indkøbspakker til budget 2014 og 2015, som forventes at realisere effektiviseringer på i alt ca. 50 mio. kr., der indgår i de tværgående effektiviseringsbidrag for budget 2014 og 2015.
Problemstilling
Økonomiudvalget besluttede d. 24. april 2012 (2012-35023) at sende indstilling om administrationsplanprojektets målbilleder for regnskabsområdet, løn- og personaleområdet samt it-styring i høring i fagudvalgene og i forvaltningernes respektive Hovedsamarbejdsudvalg og HovedMED-udvalg. Økonomiforvaltningen har desuden sendt indstillingen i høring i kommunens Centrale Samarbejdsorgan (CSO).
Parallelt med høringsprocessen har Koncernservice deltaget i flere af forvaltningernes HSU/MED møder, ligesom der har været afholdt to stormøder for de medarbejdere og ledere, der kan blive berørt af implementering af forslagene.
Økonomiforvaltningen har modtaget høringssvar fra alle høringsparter. Økonomiforvaltningen vil gerne kvittere for de konstruktive høringssvar og det store engagement, der er udvist. Høringssvarene inklusive tillæg er vedlagt i deres fulde længe i bilag 6.
Parallelt med høringsprocessen har Koncernservice deltaget i flere af forvaltningernes HSU/MED møder, ligesom der har været afholdt to stormøder for de medarbejdere og ledere, der kan blive berørt af implementering af forslagene.
Økonomiforvaltningen har modtaget høringssvar fra alle høringsparter. Økonomiforvaltningen vil gerne kvittere for de konstruktive høringssvar og det store engagement, der er udvist. Høringssvarene inklusive tillæg er vedlagt i deres fulde længe i bilag 6.
Løsning
Alle høringsparter bakker op om målsætningen om at sænke de administrative udgifter i Københavns Kommune og der er generel enighed om, at implementering af de fremlagte forslag vil bidrage både til denne målsætning og til målsætningen om at øge ledelsesrummet for de decentrale ledere samt forbedre kvaliteten i opgaveløsningen på de administrative områder, såfremt en række forudsætninger opfyldes.
Nedenfor redegøres for de hyppigst rejste problemstillinger og svar herpå samt de ændringer af forslagene, som Økonomiforvaltningen har foretaget på baggrund høringssvarene.
Service overfor brugerne
I flere høringssvar påpeges det, at det er vigtigt, at de nye serviceenheder i Koncernservice har kendskab til de områder de servicerer og har forståelse for lokale forskelle hos brugerne. Det peger i retning af, at servicen skal ydes af få medarbejdere med indgående kendskab til de pågældende institutioner. Samtidig påpeges det, at der skal være robusthed i organiseringen og serviceniveauet, så det ikke påvirkes ved sygdom, personaleudskiftning eller ferie. Dette peger i retning af, at opgaveløsningen ikke skal koncentreres på for få medarbejdere.
Koncernservice anerkender, at der en problemstilling i håndtering af balancen mellem lokalkendskab, robusthed og faglige variation for medarbejderne.
Koncernservice forventer, at der i organiseringen af opgaverne vil indgå en form for teamorganisering, som dels skal sikre robusthed og faglig kvalitet, dels skal sikre, at de kommende arbejdspladser bliver fagligt varierede og alsidige. Desuden vil der blive lagt vægt på, at der skal være adgang til mere telefonisk rådgivning for brugerne, på især løn- og personaleområdet, da der forventes at være et større behov for dette i forhold til Koncernservices øvrige områder.
Som et led i implementeringen vil den konkrete organiseringsmodel blive fastlagt. Koncernservice vil i dette arbejde inddrage de involverede forvaltningsrepræsentanter i projektgruppen samt brugergrupper med deltagelse af centrale og decentrale ledere og medarbejdere, for at sikre den rette balance mellem lokalkendskab, robusthed og hurtige svar på henvendelser. Den endelige organisering vil blive fremlagt i kredsen af administrerende direktører.
Klart opgavesnit og håndtering af øvrige administrative opgaver decentralt
Det påpeges i flere høringssvar, at det er vigtigt, at opgavesplittet mellem den fælles enhed og forvaltningerne er entydigt. Desuden er der hos nogle en bekymring om, hvordan øvrige administrative opgaver, der ligger decentralt, skal løses.
Et af de grundlæggende principper for de opgavesplitter, der er lagt ind i forslagene, omhandler muligheden for, at de decentrale ledere kan koncentrere sig om de opgaver, der kræver ledelsesmæssige beslutninger. Den efterfølgende sagsbehandling skal udføres af medarbejdere, der arbejder med opgaven fuld tid og derfor har mulighed for at yde solid rådgivning samtidig med, at sagerne løses effektivt. Det vil desuden betyde, at de enkelte arbejdspladser ikke længere behøver at vedligeholde viden og kompetencer vedrørende fx teknisk lønsammensætning, afstemninger af konti og opfølgning på balanceposter.
I implementeringsarbejdet vil det mere præcise opgavesplit og konkrete processer blive fastlagt i samarbejde mellem forvaltningerne og Koncernservice og med inddragelse af ovennævnte brugergrupper. Vedrørende håndteringen af de administrative opgaver der bliver tilbage decentralt foreslås det, at de enkelte forvaltninger udarbejder en beskrivelse af de tilbageværende opgaver på decentralt niveau samt en plan for, hvordan de skal løses under hensyntagen til den specifikke forretningsunderstøttelse og organisering i den enkelte forvaltning. For at skabe mest mulig tryghed for de decentrale ledere anbefales det, at forvaltningerne har udarbejdet planen inden udgangen af 2012, og at den derefter drøftes i forvaltningens samarbejdsorgan og fremlægges i fagudvalget.
Koncernservice bistår gerne forvaltningerne med forslag til løsninger gennem blandt andet at indsamle erfaringer fra de forvaltninger, der allerede har etableret administrative fællesskaber og trukket opgaverne væk fra institutionerne.
Tidsplan for implementering
Flere forvaltninger og samarbejdsorganer bemærker, at den fremlagte tidsplan for overflytning af medarbejdere kan betyde udfordringer med hensyn til at skabe sikker drift fra dag ét.
Udgangspunktet for implementering er den fremlagte tidsplan, der er udformet således, at der kan ske en overflytning af medarbejderne med tilstrækkelig forberedelse. Både Koncernservice og forvaltningerne ønsker, at overflytningen kommer til at ske på den mest hensigtsmæssige måde. Koncernservice vil derfor i samarbejde med de enkelte forvaltninger foretage en mere detaljeret planlægning af medarbejderoverflytningen, herunder eventuelt en justering af tidspunktet. I planlægningen vil der blive taget hensyn til opgavemæssige højsæsoner, overflytning af store og små institutioner og indfasningen af de effektiviseringsmæssige gevinster mv. Væsentlige ændringer i tidsplanen vil blive fremlagt til godkendelse i kredsen af administrerende direktører.
Det er en forudsætning i den fremlagte tidsplan, at Koncernservice leverer de selvbetjeningsløsninger, der gør det muligt for lederne nemt at indberette ledelsesbeslutninger til Koncernservice, som derefter udfører sagsbehandlingen. Selvbetjeningsløsningerne vil være i drift, når de første medarbejdere overflyttes.
Omkostninger ved medarbejdere udover løn
Ved overflytning af medarbejdere fra forvaltningerne til Koncernservice flyttes medarbejderens løn samt øvrige omkostninger ved medarbejderen, såkaldt overhead, der indeholder husleje, kompetenceudvikling, ledelse mv. I den fremlagte business case anvendes et overheadbeløb på 127,8 t.kr. (2013 p/l) pr. årsværk, som også er beløbet i kommunens fælles business case-model, der anvendes i forbindelse med bl.a. effektiviseringsforslag til budgettet. Overheadbeløbet er godkendt af kommunens økonomidirektører. Beløbet svarer desuden til den udgift Koncernservice i dag har til overhead for medarbejdere i koncernenheden.
Børne- og Ungdomsudvalget angiver i deres høringssvar, at Børne- og Ungdomsforvaltningen operer med et overhead på 115 t.kr. for centralt placerede medarbejdere. Ellers er der i høringssvarene ikke bemærkninger til, at overhead på 127,8 t.kr. svarer nogenlunde til de udgifter, der er til centralt placerede medarbejdere i kommunen.
I den samlede business case for implementering af opgavesamlingen indgår en huslejekompensation på i alt 2,1 mio. kr. i 2013, 4,9 mio. kr. i 2014 og 2,4 mio. kr. fra 2015 og frem. Kompensationen er lagt ind, idet det ikke alle steder vil være muligt at reducere huslejeomkostningerne, hvis kun en enkelt eller få medarbejdere flytter.
Den varige huslejekompensation fra 2015 og frem er tiltænkt de decentrale enheder og svarer til 16.700 kr. pr. decentralt årsværk, der flyttes over til Koncernservice. Det betyder, at overheadbeløbet for de decentrale medarbejdere i praksis er 127,8 minus 16,7 t.kr. i alt 111,1 t.kr. (2013 p/l).
Børne- og Ungdomsudvalget og Socialudvalget angiver i deres høringssvar, at deres forvaltninger har estimeret et overhead på henholdsvis 30 t.kr. og 27,5 t.kr. pr. decentralt årsværk.
Økonomiforvaltningen fastholder i den business case, der fremlægges med denne indstilling et overheadbeløb for de centralt placerede medarbejdere på 127,8 t.kr. og 111 t.kr. for de decentralt placerede medarbejdere. Når medarbejdere der i dag er placeret decentralt overflyttes til Koncernservice vil de årlige udgifter til overhead svare til de nævnte beløb.
Konsekvenserne for den samlede business case såfremt overheadbeløbet sænkes til henholdsvis 85 t.kr. og 30 t.kr. for de decentralt placerede medarbejdere er der redegjort for i bilag 3.
Medarbejderinddragelse i implementeringsfasen
Der er i indstillingen fra 24. april lagt op til, at medarbejderinddragelsen skal ske gennem de eksisterende samarbejdsorganer. I flere høringssvar fremsættes der ønske om at medarbejderinddragelsen styrkes yderligere i implementeringsfasen. På den baggrund vil Økonomiforvaltningen indstille til CSO, at der nedsættes en et midlertidigt samarbejdsorgan, i overensstemmelse med rammeaftalen om Medbestemmelse og Medindflydelse, der kan fungere som samarbejdsorgan for de medarbejdere, der overflyttes til Koncernservice. Indstillingen behandles på CSO's førstkommende møde, d. 14. juni 2012, såfremt nærværende indstilling godkendes.
Det midlertidige samarbejdsorgan vil blive inddraget ved beslutninger om retningslinjer for arbejdet, snitflader internt og eksternt, samt øvrige områder omfattet af rammeaftalen om Medinddragelse og Medindflydelse.
Vilkår for medarbejdere og ledere der overflyttes
Høringssvarene indeholder ønsker til kompetenceudvikling af de medarbejdere, der flyttes over til Koncernservice. Som led i forberedelsen af overflytningen af medarbejderne vil der blive udarbejdet en kortlægning af kompetencebehovene i de nye enheder samt en kompetencevurdering af hver enkelt medarbejder og den enkelte medarbejders ønsker til fremtidige arbejdsområder.
Dette vil danne grundlag for indplacering af medarbejdere i den nye enhed, samt for planlægningen af kompetenceudvikling af medarbejderne. Der vil blive taget højde for ønsker hos både medarbejdere der overflyttes tidligt og sent i den samlede implementeringsproces. Dette vil også blive drøftet i det midlertidige samarbejdsorgan.
Økonomiforvaltningen bemærker, at der er lagt investeringsomkostninger til ekstraordinær kompetenceudvikling ind i 2012 og 2013 på i alt 2,3 mio. kr. og at der i det fastsatte overhead beløb indgår udgifter til kompetenceudvikling på 8.000 kr. årligt.
Det gælder for både ledere og medarbejdere, at Koncernservice lægger stor vægt på, at der er tryghed for den enkelte i overflytningen, og at der etableres et godt arbejdsmiljø, når alle er samlet i den nye enhed. Koncernservice vil undervejs i implementeringsfasen invitere til informationsmøder om den fremtidige organisering og om Koncernservice som arbejdsplads.
For de medarbejdere og ledere der måtte vælge at fratræde i forbindelse med overflytningen håndteres og finansieres dette af den afgivende forvaltning.
Forudsætninger for realisering af effektiviseringspotentiale
Udover ovenstående og de i bilagene beskrevne forudsætninger, vil en succesfuld implementering og efterfølgende realisering effektiviseringspotentialet kræve, at forvaltningerne og Koncernservice lever op til forpligtelserne, som beskrevet nedenfor.
De opgaver og verserende sager, der overleveres fra forvaltningerne til Koncernservice skal være gennemgået og kvalitetstjekket således, at det er muligt for Koncernservice at behandle sagerne uden et forudgående oprydningsarbejde. Dette gælder både sager fra centralforvaltningerne og fra det decentrale niveau. Som led i implementeringen aftales konkrete mål for, hvad der kan forventes at være løst i de sager, der overflyttes før det sker.
Koncernservice og forvaltningerne skal sammen aftale realistiske kvalitetsparametre, såkaldte Key Performance Indicators (KPI’er) og Service Level Agreements (SLA’er), for udførelsen af de opgaver der samles. Der skal ligeledes aftales KPI’er der vedrører svar- og sagsbehandlingstider ved henvendelse fra brugerne. Fastlæggelsen af KPI’er og SLA’er skal ske under hensyntagen til den kvalitet, der er på områderne i dag samt målsætninger om at forbedre kvaliteten.
Endelig er det centralt, at de medarbejdere, som forvaltningerne vælger at overføre til Koncernservice, har varetaget de opgaver der flyttes, på højeste niveau i den afgivende forvaltningen.
Risikominimering i implementeringsfasen
Koncernservice vil i den forstående implementeringsproces arbejde målrettet for at sikre sikker drift fra dag ét og for at imødegå de risici, der er ved overflytning af medarbejdere, ledere og opgaver fra en enhed til en anden og som også påpeges i de afgivne høringssvar. De ovenfor beskrevne tiltag skal bidrage hertil.
Det skal dog afslutningsvist bemærkes, at der under alle omstændigheder vil være en indkøringsfase, og alle erfaringer med organisationsomlægninger og opgaveflytninger viser, at der i en indkøringsfase vil kunne opstå fejl og forsinkelser i opgaveløsningen. Målet er at gøre indkøringsfasen så kort som mulig, og det vil Koncernservice og forvaltningerne arbejde sammen for at sikre således, at de enkelte ledere og medarbejdere i kommunen berøres mindst muligt.
Kontraktstyring på it-området
Der er i de fremsendte høringssvar ikke kommet konkrete bemærkninger til forslaget vedrørende samlet kontraktstyring på it-området. Siden behandling 24. april 2012 er bilag 4, der indeholder beskrivelse af forslaget, uddybet med en nærmere beskrivelse af forudsætninger for og gevinster ved forslaget. De effektiviseringsmæssige gevinster forventes at udgøre ca. 19 mio. kr. netto ved fuld indfasning.
Der vil i forbindelse med indkaldelsescirkulæret for budget 2014 blive taget stilling til om effektiviseringsgevinsten som følge af samlet kontraktstyring skal indgå i de besluttede måltal for forvaltningsspecifikke effektiviseringer.
Ansvar for opgaver der samles i Koncernservice
Implementering af forslagene kan ske under den eksisterende styreform med delt administrativ ledelse, men vil også kunne implementeres, såfremt der sker en ændring af styreformen med eller uden ændringer i ansvaret for den administrative ledelse af kommunen.
Koncernservice er organisatorisk placeret under Økonomiudvalget og overborgmesteren har dermed i dag det administrative ledelsesansvar for Koncernservice. Borgmestrenes del af det administrative ansvar for de opgaver, som fra hver deres forvaltning samles i Koncernservice, varetages i styreformer med delt administrativ ledelse som den gældende ved, at de indgår aftaler med Koncernservice om udførelse af opgaverne for forvaltningen og holder øje med, at Koncernservice lever op til aftalerne med forvaltningen og fastholder Koncernservice herpå. I styreformer med delt administrativ ledelse beholder borgmestrene således det administrative ansvar for opgaverne overfor ØU og BR i en bestiller-udførermodel med Koncernservice.
Målbillede for indkøbsområdet
Administrationsplanprojektet har afdækket en række tværgående indkøbsområder med en høj omsætning, men hvor der ikke eller kun i ringe grad er indgået indkøbsaftaler med eksterne leverandører. Disse områder bliver samlet i en række ”indkøbspakker”, hvor Økonomiforvaltningen eller den forvaltning med den største indkøbsvolumen indgår obligatoriske indkøbsaftaler på vegne af hele kommunen. Pakkerne omfatter en kontorpakke, huspakke, tjenesteydelser, borgerydelser, bilpakke, udstyr og inventarpakke, ”bauhauspakke”, terrænmanagement, motorpakke og en række øvrige udbud.
Effektiviseringerne fra indkøbspakkerne forventes at udgøre ca. 50 mio. kr. i alt, som indgår i den tværgående effektiviseringspulje for budget 2014 og 2015. Der nedsættes i den forbindelse en task force med udbudsansvarlige fra Økonomiforvaltningen, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen og Teknik- og Miljøforvaltningen, hvor Økonomiforvaltningen koordinerer arbejdet. Alle berørte forvaltninger vil endvidere blive inddraget i arbejdsgrupper efter behov. Den tværgående effektiviseringsgruppe fungerer som styregruppe vedrørende indkøbsbesparelser, og der afrapporteres løbende på status til kredsen af administrerende direktører.
Gennemførelsen af selve udbuddene kræver en investering på 1,5 mio. kr. i både 2013 og 2014 til tre udbudsjurister, hvilket foreslås finansieret af en forventet bruttoeffektivisering på indkøbsområdet på ca. 8 mio. kr. der indgår i effektiviseringsstrategien for 2013.
Nedenfor redegøres for de hyppigst rejste problemstillinger og svar herpå samt de ændringer af forslagene, som Økonomiforvaltningen har foretaget på baggrund høringssvarene.
Service overfor brugerne
I flere høringssvar påpeges det, at det er vigtigt, at de nye serviceenheder i Koncernservice har kendskab til de områder de servicerer og har forståelse for lokale forskelle hos brugerne. Det peger i retning af, at servicen skal ydes af få medarbejdere med indgående kendskab til de pågældende institutioner. Samtidig påpeges det, at der skal være robusthed i organiseringen og serviceniveauet, så det ikke påvirkes ved sygdom, personaleudskiftning eller ferie. Dette peger i retning af, at opgaveløsningen ikke skal koncentreres på for få medarbejdere.
Koncernservice anerkender, at der en problemstilling i håndtering af balancen mellem lokalkendskab, robusthed og faglige variation for medarbejderne.
Koncernservice forventer, at der i organiseringen af opgaverne vil indgå en form for teamorganisering, som dels skal sikre robusthed og faglig kvalitet, dels skal sikre, at de kommende arbejdspladser bliver fagligt varierede og alsidige. Desuden vil der blive lagt vægt på, at der skal være adgang til mere telefonisk rådgivning for brugerne, på især løn- og personaleområdet, da der forventes at være et større behov for dette i forhold til Koncernservices øvrige områder.
Som et led i implementeringen vil den konkrete organiseringsmodel blive fastlagt. Koncernservice vil i dette arbejde inddrage de involverede forvaltningsrepræsentanter i projektgruppen samt brugergrupper med deltagelse af centrale og decentrale ledere og medarbejdere, for at sikre den rette balance mellem lokalkendskab, robusthed og hurtige svar på henvendelser. Den endelige organisering vil blive fremlagt i kredsen af administrerende direktører.
Klart opgavesnit og håndtering af øvrige administrative opgaver decentralt
Det påpeges i flere høringssvar, at det er vigtigt, at opgavesplittet mellem den fælles enhed og forvaltningerne er entydigt. Desuden er der hos nogle en bekymring om, hvordan øvrige administrative opgaver, der ligger decentralt, skal løses.
Et af de grundlæggende principper for de opgavesplitter, der er lagt ind i forslagene, omhandler muligheden for, at de decentrale ledere kan koncentrere sig om de opgaver, der kræver ledelsesmæssige beslutninger. Den efterfølgende sagsbehandling skal udføres af medarbejdere, der arbejder med opgaven fuld tid og derfor har mulighed for at yde solid rådgivning samtidig med, at sagerne løses effektivt. Det vil desuden betyde, at de enkelte arbejdspladser ikke længere behøver at vedligeholde viden og kompetencer vedrørende fx teknisk lønsammensætning, afstemninger af konti og opfølgning på balanceposter.
I implementeringsarbejdet vil det mere præcise opgavesplit og konkrete processer blive fastlagt i samarbejde mellem forvaltningerne og Koncernservice og med inddragelse af ovennævnte brugergrupper. Vedrørende håndteringen af de administrative opgaver der bliver tilbage decentralt foreslås det, at de enkelte forvaltninger udarbejder en beskrivelse af de tilbageværende opgaver på decentralt niveau samt en plan for, hvordan de skal løses under hensyntagen til den specifikke forretningsunderstøttelse og organisering i den enkelte forvaltning. For at skabe mest mulig tryghed for de decentrale ledere anbefales det, at forvaltningerne har udarbejdet planen inden udgangen af 2012, og at den derefter drøftes i forvaltningens samarbejdsorgan og fremlægges i fagudvalget.
Koncernservice bistår gerne forvaltningerne med forslag til løsninger gennem blandt andet at indsamle erfaringer fra de forvaltninger, der allerede har etableret administrative fællesskaber og trukket opgaverne væk fra institutionerne.
Tidsplan for implementering
Flere forvaltninger og samarbejdsorganer bemærker, at den fremlagte tidsplan for overflytning af medarbejdere kan betyde udfordringer med hensyn til at skabe sikker drift fra dag ét.
Udgangspunktet for implementering er den fremlagte tidsplan, der er udformet således, at der kan ske en overflytning af medarbejderne med tilstrækkelig forberedelse. Både Koncernservice og forvaltningerne ønsker, at overflytningen kommer til at ske på den mest hensigtsmæssige måde. Koncernservice vil derfor i samarbejde med de enkelte forvaltninger foretage en mere detaljeret planlægning af medarbejderoverflytningen, herunder eventuelt en justering af tidspunktet. I planlægningen vil der blive taget hensyn til opgavemæssige højsæsoner, overflytning af store og små institutioner og indfasningen af de effektiviseringsmæssige gevinster mv. Væsentlige ændringer i tidsplanen vil blive fremlagt til godkendelse i kredsen af administrerende direktører.
Det er en forudsætning i den fremlagte tidsplan, at Koncernservice leverer de selvbetjeningsløsninger, der gør det muligt for lederne nemt at indberette ledelsesbeslutninger til Koncernservice, som derefter udfører sagsbehandlingen. Selvbetjeningsløsningerne vil være i drift, når de første medarbejdere overflyttes.
Omkostninger ved medarbejdere udover løn
Ved overflytning af medarbejdere fra forvaltningerne til Koncernservice flyttes medarbejderens løn samt øvrige omkostninger ved medarbejderen, såkaldt overhead, der indeholder husleje, kompetenceudvikling, ledelse mv. I den fremlagte business case anvendes et overheadbeløb på 127,8 t.kr. (2013 p/l) pr. årsværk, som også er beløbet i kommunens fælles business case-model, der anvendes i forbindelse med bl.a. effektiviseringsforslag til budgettet. Overheadbeløbet er godkendt af kommunens økonomidirektører. Beløbet svarer desuden til den udgift Koncernservice i dag har til overhead for medarbejdere i koncernenheden.
Børne- og Ungdomsudvalget angiver i deres høringssvar, at Børne- og Ungdomsforvaltningen operer med et overhead på 115 t.kr. for centralt placerede medarbejdere. Ellers er der i høringssvarene ikke bemærkninger til, at overhead på 127,8 t.kr. svarer nogenlunde til de udgifter, der er til centralt placerede medarbejdere i kommunen.
I den samlede business case for implementering af opgavesamlingen indgår en huslejekompensation på i alt 2,1 mio. kr. i 2013, 4,9 mio. kr. i 2014 og 2,4 mio. kr. fra 2015 og frem. Kompensationen er lagt ind, idet det ikke alle steder vil være muligt at reducere huslejeomkostningerne, hvis kun en enkelt eller få medarbejdere flytter.
Den varige huslejekompensation fra 2015 og frem er tiltænkt de decentrale enheder og svarer til 16.700 kr. pr. decentralt årsværk, der flyttes over til Koncernservice. Det betyder, at overheadbeløbet for de decentrale medarbejdere i praksis er 127,8 minus 16,7 t.kr. i alt 111,1 t.kr. (2013 p/l).
Børne- og Ungdomsudvalget og Socialudvalget angiver i deres høringssvar, at deres forvaltninger har estimeret et overhead på henholdsvis 30 t.kr. og 27,5 t.kr. pr. decentralt årsværk.
Økonomiforvaltningen fastholder i den business case, der fremlægges med denne indstilling et overheadbeløb for de centralt placerede medarbejdere på 127,8 t.kr. og 111 t.kr. for de decentralt placerede medarbejdere. Når medarbejdere der i dag er placeret decentralt overflyttes til Koncernservice vil de årlige udgifter til overhead svare til de nævnte beløb.
Konsekvenserne for den samlede business case såfremt overheadbeløbet sænkes til henholdsvis 85 t.kr. og 30 t.kr. for de decentralt placerede medarbejdere er der redegjort for i bilag 3.
Medarbejderinddragelse i implementeringsfasen
Der er i indstillingen fra 24. april lagt op til, at medarbejderinddragelsen skal ske gennem de eksisterende samarbejdsorganer. I flere høringssvar fremsættes der ønske om at medarbejderinddragelsen styrkes yderligere i implementeringsfasen. På den baggrund vil Økonomiforvaltningen indstille til CSO, at der nedsættes en et midlertidigt samarbejdsorgan, i overensstemmelse med rammeaftalen om Medbestemmelse og Medindflydelse, der kan fungere som samarbejdsorgan for de medarbejdere, der overflyttes til Koncernservice. Indstillingen behandles på CSO's førstkommende møde, d. 14. juni 2012, såfremt nærværende indstilling godkendes.
Det midlertidige samarbejdsorgan vil blive inddraget ved beslutninger om retningslinjer for arbejdet, snitflader internt og eksternt, samt øvrige områder omfattet af rammeaftalen om Medinddragelse og Medindflydelse.
Vilkår for medarbejdere og ledere der overflyttes
Høringssvarene indeholder ønsker til kompetenceudvikling af de medarbejdere, der flyttes over til Koncernservice. Som led i forberedelsen af overflytningen af medarbejderne vil der blive udarbejdet en kortlægning af kompetencebehovene i de nye enheder samt en kompetencevurdering af hver enkelt medarbejder og den enkelte medarbejders ønsker til fremtidige arbejdsområder.
Dette vil danne grundlag for indplacering af medarbejdere i den nye enhed, samt for planlægningen af kompetenceudvikling af medarbejderne. Der vil blive taget højde for ønsker hos både medarbejdere der overflyttes tidligt og sent i den samlede implementeringsproces. Dette vil også blive drøftet i det midlertidige samarbejdsorgan.
Økonomiforvaltningen bemærker, at der er lagt investeringsomkostninger til ekstraordinær kompetenceudvikling ind i 2012 og 2013 på i alt 2,3 mio. kr. og at der i det fastsatte overhead beløb indgår udgifter til kompetenceudvikling på 8.000 kr. årligt.
Det gælder for både ledere og medarbejdere, at Koncernservice lægger stor vægt på, at der er tryghed for den enkelte i overflytningen, og at der etableres et godt arbejdsmiljø, når alle er samlet i den nye enhed. Koncernservice vil undervejs i implementeringsfasen invitere til informationsmøder om den fremtidige organisering og om Koncernservice som arbejdsplads.
For de medarbejdere og ledere der måtte vælge at fratræde i forbindelse med overflytningen håndteres og finansieres dette af den afgivende forvaltning.
Forudsætninger for realisering af effektiviseringspotentiale
Udover ovenstående og de i bilagene beskrevne forudsætninger, vil en succesfuld implementering og efterfølgende realisering effektiviseringspotentialet kræve, at forvaltningerne og Koncernservice lever op til forpligtelserne, som beskrevet nedenfor.
De opgaver og verserende sager, der overleveres fra forvaltningerne til Koncernservice skal være gennemgået og kvalitetstjekket således, at det er muligt for Koncernservice at behandle sagerne uden et forudgående oprydningsarbejde. Dette gælder både sager fra centralforvaltningerne og fra det decentrale niveau. Som led i implementeringen aftales konkrete mål for, hvad der kan forventes at være løst i de sager, der overflyttes før det sker.
Koncernservice og forvaltningerne skal sammen aftale realistiske kvalitetsparametre, såkaldte Key Performance Indicators (KPI’er) og Service Level Agreements (SLA’er), for udførelsen af de opgaver der samles. Der skal ligeledes aftales KPI’er der vedrører svar- og sagsbehandlingstider ved henvendelse fra brugerne. Fastlæggelsen af KPI’er og SLA’er skal ske under hensyntagen til den kvalitet, der er på områderne i dag samt målsætninger om at forbedre kvaliteten.
Endelig er det centralt, at de medarbejdere, som forvaltningerne vælger at overføre til Koncernservice, har varetaget de opgaver der flyttes, på højeste niveau i den afgivende forvaltningen.
Risikominimering i implementeringsfasen
Koncernservice vil i den forstående implementeringsproces arbejde målrettet for at sikre sikker drift fra dag ét og for at imødegå de risici, der er ved overflytning af medarbejdere, ledere og opgaver fra en enhed til en anden og som også påpeges i de afgivne høringssvar. De ovenfor beskrevne tiltag skal bidrage hertil.
Det skal dog afslutningsvist bemærkes, at der under alle omstændigheder vil være en indkøringsfase, og alle erfaringer med organisationsomlægninger og opgaveflytninger viser, at der i en indkøringsfase vil kunne opstå fejl og forsinkelser i opgaveløsningen. Målet er at gøre indkøringsfasen så kort som mulig, og det vil Koncernservice og forvaltningerne arbejde sammen for at sikre således, at de enkelte ledere og medarbejdere i kommunen berøres mindst muligt.
Kontraktstyring på it-området
Der er i de fremsendte høringssvar ikke kommet konkrete bemærkninger til forslaget vedrørende samlet kontraktstyring på it-området. Siden behandling 24. april 2012 er bilag 4, der indeholder beskrivelse af forslaget, uddybet med en nærmere beskrivelse af forudsætninger for og gevinster ved forslaget. De effektiviseringsmæssige gevinster forventes at udgøre ca. 19 mio. kr. netto ved fuld indfasning.
Der vil i forbindelse med indkaldelsescirkulæret for budget 2014 blive taget stilling til om effektiviseringsgevinsten som følge af samlet kontraktstyring skal indgå i de besluttede måltal for forvaltningsspecifikke effektiviseringer.
Ansvar for opgaver der samles i Koncernservice
Implementering af forslagene kan ske under den eksisterende styreform med delt administrativ ledelse, men vil også kunne implementeres, såfremt der sker en ændring af styreformen med eller uden ændringer i ansvaret for den administrative ledelse af kommunen.
Koncernservice er organisatorisk placeret under Økonomiudvalget og overborgmesteren har dermed i dag det administrative ledelsesansvar for Koncernservice. Borgmestrenes del af det administrative ansvar for de opgaver, som fra hver deres forvaltning samles i Koncernservice, varetages i styreformer med delt administrativ ledelse som den gældende ved, at de indgår aftaler med Koncernservice om udførelse af opgaverne for forvaltningen og holder øje med, at Koncernservice lever op til aftalerne med forvaltningen og fastholder Koncernservice herpå. I styreformer med delt administrativ ledelse beholder borgmestrene således det administrative ansvar for opgaverne overfor ØU og BR i en bestiller-udførermodel med Koncernservice.
Målbillede for indkøbsområdet
Administrationsplanprojektet har afdækket en række tværgående indkøbsområder med en høj omsætning, men hvor der ikke eller kun i ringe grad er indgået indkøbsaftaler med eksterne leverandører. Disse områder bliver samlet i en række ”indkøbspakker”, hvor Økonomiforvaltningen eller den forvaltning med den største indkøbsvolumen indgår obligatoriske indkøbsaftaler på vegne af hele kommunen. Pakkerne omfatter en kontorpakke, huspakke, tjenesteydelser, borgerydelser, bilpakke, udstyr og inventarpakke, ”bauhauspakke”, terrænmanagement, motorpakke og en række øvrige udbud.
Effektiviseringerne fra indkøbspakkerne forventes at udgøre ca. 50 mio. kr. i alt, som indgår i den tværgående effektiviseringspulje for budget 2014 og 2015. Der nedsættes i den forbindelse en task force med udbudsansvarlige fra Økonomiforvaltningen, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen og Teknik- og Miljøforvaltningen, hvor Økonomiforvaltningen koordinerer arbejdet. Alle berørte forvaltninger vil endvidere blive inddraget i arbejdsgrupper efter behov. Den tværgående effektiviseringsgruppe fungerer som styregruppe vedrørende indkøbsbesparelser, og der afrapporteres løbende på status til kredsen af administrerende direktører.
Gennemførelsen af selve udbuddene kræver en investering på 1,5 mio. kr. i både 2013 og 2014 til tre udbudsjurister, hvilket foreslås finansieret af en forventet bruttoeffektivisering på indkøbsområdet på ca. 8 mio. kr. der indgår i effektiviseringsstrategien for 2013.
Økonomi
Bevillingsmæssige konsekvenser vedr. samling af administrative opgaver
Det indstilles, at de bevillingsmæssige ændringer som følge af forslag om samling af regnskabsopgaver og samling af løn- og personaleopgaver indgår i kommunens forslag til budget 2013. Af tabel 1 fremgår de bevillinger, der skal overflyttes fra udvalgenes rammer til Økonomiudvalget, Koncernservice inklusiv den effektivisering der pålægges Koncernservice.
Tabel 1. Bevillingsmæssige ændringer i udvalgene 2013-2017
For uddybning af beregninger af potentiale, se bilag 1-3.
I ovenstående beregninger af de bevillingsmæssige ændringer er der anvendt gennemsnitslønninger for ikke-AC’ere og AC’ere. Som beskrevet i bilag 3 vil medarbejderne blive overflyttet med den faktiske lønudgift. Forskellene mellem faktiske lønninger og gennemsnitslønningerne vil blive håndteret løbende i sager om bevillingsmæssige ændringer, når lønnen for de konkrete medarbejdere er kortlagt.
Implementeringsomkostninger
Der er sket en kvalificering af implementeringsomkostningerne, som betyder, at de nu er på i alt 6,2 mio. kr. i 2012 og 125,9 mio. kr. i 2013, jf. tabel 2.
Tabel 2. Implementeringsomkostninger i forbindelse med opgavesamling
Borgerrepræsentationen besluttede den 11. oktober 2007 at reservere en del af lånerammen til deponeringssager, hvor der er en effektiviseringsgevinst eller en besparelse. Dette kan eksempelvis være sager, hvor der er ønske om at flytte to kontorer sammen på én adresse, da der kan spares administrative ressourcer. Økonomiforvaltningen indstiller på den baggrund, at eventuelle udgifter til deponering i forbindelse med et nyt lejemål for Koncernservice på op til 99 mio. kr. i 2013 bortfalder idet der trækkes på kommunens låneramme i 2013.
Det indstilles endvidere, at der ydes to interne lån til Økonomiforvaltningen på 6 mio. kr. i anlæg i 2012 (2012 p/l) og 26,9 mio. kr. i anlæg i 2013 (2013 p/l) til at dække implementeringsomkostningerne vedrørende løn- og personale og regnskab. Lånene tilbagebetales over tre år. De bevillingsmæssige konsekvenser vedrørende tilbagebetaling af lånene er beskrevet i bilag 5.
Det anbefales, at lånene bortfalder såfremt der findes finansiering til udgifterne af investeringspuljen i budgetforhandlingerne for 2013. Såfremt lånene bortfalder, vil effektiviseringspotentialet forøges som vist i tabel 3.
Tabel 3. Effektiviseringspotentiale ekskl. tilbagebetaling af internt lån
Effektiviseringspotentiale ved samlet kontraktstyring og indkøbsmålbillede
Det gælder for målbillederne vedrørende indkøb og it-kontraktstyring, at effektiviseringsgevinsten først lægges ind i rammerne, når der identificeret konkrete effektivisering i henholdsvis indgåede indkøbsaftaler og forhandling af kontrakter. Det potentiale som forventes at kunne blive realiseret er angivet i tabel 4.
Tabel 4. Forventet indfasning af potentiale vedr. indkøb og it-kontraktstyring
*Ikke alle besparelser vedrører administrationsområdet. Effektiviseringsgevinst i 2013 indgår i det tværgående måltal for effektiviseringsstrategi 2013. Indfasning er foreløbigt skøn.
Omkostningerne til etablering og drift af fælles kontraktstyring på it-området vil være 3,15 mio. kr. i drift i 2013, 2,9 mio. kr. i 2014 og 2,7 mio. kr. i 2015 og frem.
Det indstilles, at der ydes et internt lån til Økonomiforvaltningen på 3,15 mio. kr. i drift i 2013 til at dække implementeringsomkostningerne i 2013. Lånet tilbagebetales over tre år, jf. bilag 5. Implementeringsomkostningerne i 2014 og 2015 samt tilbagebetalingen af lånet finansieres af de besparelser der realiseres, jf. bilag 4.
Det anbefales endvidere, at lånet bortfalder såfremt der findes finansiering til udgifterne af investeringspuljen i budgetforhandlingerne for 2013. Såfremt lånet bortfalder, vil effektiviseringspotentialet vedrørende it-kontraktstyring forøges med 1,1 mio. kr. i 2014-2016.
Det indstilles, at de bevillingsmæssige ændringer som følge af forslag om samling af regnskabsopgaver og samling af løn- og personaleopgaver indgår i kommunens forslag til budget 2013. Af tabel 1 fremgår de bevillinger, der skal overflyttes fra udvalgenes rammer til Økonomiudvalget, Koncernservice inklusiv den effektivisering der pålægges Koncernservice.
Tabel 1. Bevillingsmæssige ændringer i udvalgene 2013-2017
|
1.000 kr. 2013 p/l, service |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
Økonomiudvalget (ekskl. Koncernservice) |
-2.632 |
-4.276 |
-4.320 |
-4.320 |
-4.320 |
|
Økonomiudvalget, Koncernservice |
42.119 |
146.017 |
110.848 |
110.848 |
110.848 |
|
Kultur- og Fritidsudvalget |
-6.497 |
-16.084 |
-16.224 |
-16.224 |
-16.224 |
|
Børne- og Ungdomsudvalget |
-4.189 |
-48.776 |
-49.750 |
-49.750 |
-49.750 |
|
Sundheds- og Omsorgsudvalget |
-19.007 |
-32.458 |
-32.831 |
-32.831 |
-32.831 |
|
Socialudvalget |
-11.370 |
-55.586 |
-56.366 |
-56.366 |
-56.366 |
|
Teknik- og Miljøudvalget |
-4.618 |
-8.254 |
-8.352 |
-8.352 |
-8.352 |
|
Beskæftigelses- og Integrationsudvalget |
-4.070 |
-11.532 |
-11.623 |
-11.623 |
-11.623 |
|
Tilbagebetalingen af interne lån, jf. nedenfor |
2.156 |
11.551 |
11.551 |
9.395 |
0 |
|
I alt |
-8.108 |
-19.398 |
-57.067 |
-59.223 |
-68.618 |
For uddybning af beregninger af potentiale, se bilag 1-3.
I ovenstående beregninger af de bevillingsmæssige ændringer er der anvendt gennemsnitslønninger for ikke-AC’ere og AC’ere. Som beskrevet i bilag 3 vil medarbejderne blive overflyttet med den faktiske lønudgift. Forskellene mellem faktiske lønninger og gennemsnitslønningerne vil blive håndteret løbende i sager om bevillingsmæssige ændringer, når lønnen for de konkrete medarbejdere er kortlagt.
Implementeringsomkostninger
Der er sket en kvalificering af implementeringsomkostningerne, som betyder, at de nu er på i alt 6,2 mio. kr. i 2012 og 125,9 mio. kr. i 2013, jf. tabel 2.
Tabel 2. Implementeringsomkostninger i forbindelse med opgavesamling
|
1.000 kr. 2013 p/l, anlæg |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Tomgangsleje |
0 |
3.200 |
0 |
0 |
|
Istandsættelse af lokaler |
0 |
2.000 |
0 |
0 |
|
Flytte- og etableringsudgifter |
0 |
1.063 |
0 |
0 |
|
Implementeringsorganisation |
2.600 |
7.000 |
0 |
0 |
|
Ekstraordinær kompetenceudvikling |
600 |
1.600 |
0 |
0 |
|
Systemunderstøttelse |
3.000 |
12.000 |
0 |
0 |
|
Engangs- og etableringsudgifter i alt |
6.200 |
26.863 |
0 |
0 |
|
Deponeringer (evt.) |
0 |
99.000 |
0 |
0 |
|
Implementeringsomkostninger i alt |
6.200 |
125.863 |
0 |
0 |
Borgerrepræsentationen besluttede den 11. oktober 2007 at reservere en del af lånerammen til deponeringssager, hvor der er en effektiviseringsgevinst eller en besparelse. Dette kan eksempelvis være sager, hvor der er ønske om at flytte to kontorer sammen på én adresse, da der kan spares administrative ressourcer. Økonomiforvaltningen indstiller på den baggrund, at eventuelle udgifter til deponering i forbindelse med et nyt lejemål for Koncernservice på op til 99 mio. kr. i 2013 bortfalder idet der trækkes på kommunens låneramme i 2013.
Det indstilles endvidere, at der ydes to interne lån til Økonomiforvaltningen på 6 mio. kr. i anlæg i 2012 (2012 p/l) og 26,9 mio. kr. i anlæg i 2013 (2013 p/l) til at dække implementeringsomkostningerne vedrørende løn- og personale og regnskab. Lånene tilbagebetales over tre år. De bevillingsmæssige konsekvenser vedrørende tilbagebetaling af lånene er beskrevet i bilag 5.
Det anbefales, at lånene bortfalder såfremt der findes finansiering til udgifterne af investeringspuljen i budgetforhandlingerne for 2013. Såfremt lånene bortfalder, vil effektiviseringspotentialet forøges som vist i tabel 3.
Tabel 3. Effektiviseringspotentiale ekskl. tilbagebetaling af internt lån
|
1.000 kr. 2013 p/l, service |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
|
Effektiviseringspotentiale, jf. tabel 1 |
-8.108 |
-19.398 |
-57.067 |
-59.223 |
|
Bortfald af tilbagebetaling af internt lån |
-2.156 |
-11.551 |
-11.551 |
-9.395 |
|
Effektiviseringspotentiale i alt ekskl. tilbagebetaling |
-10.264 |
-30.948 |
-68.618 |
-68.618 |
Effektiviseringspotentiale ved samlet kontraktstyring og indkøbsmålbillede
Det gælder for målbillederne vedrørende indkøb og it-kontraktstyring, at effektiviseringsgevinsten først lægges ind i rammerne, når der identificeret konkrete effektivisering i henholdsvis indgåede indkøbsaftaler og forhandling af kontrakter. Det potentiale som forventes at kunne blive realiseret er angivet i tabel 4.
Tabel 4. Forventet indfasning af potentiale vedr. indkøb og it-kontraktstyring
|
Mio. kr. 2013 p/l |
2013 |
2014 |
2015 og frem |
|
Indkøbsmålbilledet* |
- 5 |
-20 |
- 50 |
|
It-kontraktsstyring |
0 |
-6 |
-19 |
|
I alt |
-5 |
-26 |
-69 |
Omkostningerne til etablering og drift af fælles kontraktstyring på it-området vil være 3,15 mio. kr. i drift i 2013, 2,9 mio. kr. i 2014 og 2,7 mio. kr. i 2015 og frem.
Det indstilles, at der ydes et internt lån til Økonomiforvaltningen på 3,15 mio. kr. i drift i 2013 til at dække implementeringsomkostningerne i 2013. Lånet tilbagebetales over tre år, jf. bilag 5. Implementeringsomkostningerne i 2014 og 2015 samt tilbagebetalingen af lånet finansieres af de besparelser der realiseres, jf. bilag 4.
Det anbefales endvidere, at lånet bortfalder såfremt der findes finansiering til udgifterne af investeringspuljen i budgetforhandlingerne for 2013. Såfremt lånet bortfalder, vil effektiviseringspotentialet vedrørende it-kontraktstyring forøges med 1,1 mio. kr. i 2014-2016.
Videre proces
Såfremt Økonomiudvalget godkender indstillingen vil den blive behandlet i Borgerrepræsentationen d. 20. juni 2012 og herefter indgå i kommunens forslag til budget 2013.
Claus Juhl
/Bjarne Winge
Beslutning
Økonomiudvalgets beslutning den 12. juni 2012
Overborgmester Frank Jensen (A) fremsatte ændringsforslag om (ÆF1): ”at overheadbeløbet for decentrale medarbejdere der overflyttes sænkes fra 111 t.kr. til 30 t.kr. pr. årsværk og at effektiviseringspotentialet som følge heraf nedskrives med 12 mio. kr. ved fuld indfasning i 2015, jf. bilag 3”
Ninna Thomsen (F) fremsatte ændringsforslag om følgende tilføjelse til indstillingens 2. og 4. at-punkt (ÆF2): ”… og at det samlede effektiviseringspotentiale i 2014 og 2015 indgår som en del af det samlede beløb på 250 mio. kr. i kommunens effektiviseringsstrategi og dermed reducerer de forvaltningsspecifikke effektiviseringer tilsvarende i disse 2 år.”
Der blev stemt om det af Overborgmester Frank Jensen (A) stillede ændringsforslag (1).
For stemte 10 medlemmer: A, B, F og Ø
1 medlem undlod at stemme: O
Ændringsforslaget blev dermed anbefalet
Der vil, jf. bilag 7, være konsekvensrettelser for 2. og 4. at-punkt. Disse vil være indarbejdet i indstillingen inden sagens oversendelse for behandling i Borgerrepræsentationen.
Der blev stemt om det af Ninna Thomsen (F) stillede ændringsforslag (2).
For stemte 10 medlemmer: A, F, O og Ø
1 medlem undlod at stemme: B
Ændringsforslaget blev dermed anbefalet.
1. – 14. at-punkt blev anbefalet med de stillede ændringsforslag. 15. – 16. at-punkt blev godkendt.