Status på økonomi- og løn/personaleområdet

Indstilling og beslutning

Økonomiforvaltningen indstiller over for Økonomiudvalget, 

1. at status på det løn- og personaleadministrative område, herunder iværksættelse af fem overordnede initiativer, tages til efterretning,

2. at det tages til efterretning, at Koncernservice i højere grad vil tage et end-to-end ansvar for den lokale implementering af administrative støttefunktioner uden at det ændrer på forvaltningernes nuværende ansvar og kompetencer,

3. at det tages til efterretning, at Økonomiforvaltningen vender tilbage med vurdering af finansiering af initiativerne i bilag 2, i forbindelse med udarbejdelse af business cases til investeringspuljen.

Baggrund

Koncernservice (KS) blev i 2007 oprettet som fælles koncernenhed ud fra et ønske om at skabe bedre og billigere administration til politiske omprioriteringer af ressourcer til kernevelfærd og til gavn for kommunens borgere.

Som et led i udviklingen af de administrative støttefunktioner besluttede Borgerrepræsentationen den 20. juni 2012 at samle yderligere administrative opgaver (SAO) indenfor løn/personale- og regnskabsområdet i KS.

Etableringen af KS som et shared service center på det administrative område har været båret af målene om at:

1.    Effektivisere kommunens samlede ressourceanvendelse til administration og sikre politiske omprioriteringer til kernevelfærden

2.    Øge den faglige kvalitet i kommunens administration og sikre betryggende administrative processer

3.    Skabe mere tid til kerneopgaverne og større decentralt ledelsesrum

Den administrative målsætning skal opnås gennem øget standardisering, digitalisering og forenkling af opgavevaretagelsen på tværs af kommunens forvaltninger. KS skal være specialister i at løse de administrative støttefunktioner, så kommunens øvrige medarbejdere kan koncentrere sig om kerneopgaverne. Kort sagt skal KS gøre det nemmere at være ansat i kommunen.

Med udgangspunkt heri har Københavns Kommune igangsat en samlet reform af det administrative område. Reformen er igangværende, og er den mest omfattende administrative forandringsproces i de sidste mange år.

At gennemføre en administrativ reform af dette omfang på tværs af kommunens forvaltninger med mange daglige brugere, og hvor der både foretages ændringer i organisering, processer og IT løsninger tager tid, og er ikke uden udfordringer.

Det er på IT, personalejura og i overvejende grad økonomiområdet lykkedes at realisere kravene om at reducere den administrative kompleksitet for kommunens ledere. Det er områder, hvor KS enten fuldt ud (IT) eller i nogen grad varetog opgaverne for forvaltningerne før 2012. På økonomiområdet forventes implementeringen af nyt økonomisystem at bidrage med et stort skridt imod at komme helt i mål.

Det må samtidigt konstateres, at der fortsat er udfordringer med opgavevaretagelsen på det løn- og personaleadministrative område. Området var nyt for KS i 2012, og bagudrettet må det konstateres at have været det mest umodne på kommuneniveau forud for samlingen af opgaverne. På trods af, at der har været betydelige forbedringer i opgaveløsningen gennem 2015 (antallet af aktive sager er faldet fra over 17.000 ved årskiftet 14/15 til aktuelt under 10.000, og brugertilfredsheden er løftet fra 64 til 74 point på en 0-100 skala), så er målsætningen om at skabe effektivisering, kvalitet og tid til kerneopgaven på det løn/personaleadministrative område endnu ikke indfriet. KS’ forventning er, at der vil være en fortsat betydelig implementeringsopgave i 2016 og 2017 før brugernes tilfredshed og kvaliteten af opgavevaretagelsen matcher eksempelvis

Der er i bilag 1 givet en samlet rapportering på kvaliteten i KS driftsleverancer.

Aktuelt opleves en række udfordringer i forhold til Vagtplan (KAS), Lønfejl efter SAO og rapportering på sygefravær og ferie. Disse tre udfordringer og håndteringen af dem på kort og langt sigt er sammenfattet i nedenstående tabel 1.

Tabel 1. Udfordringer på det løn- og personaleadministrative område

Løsning

Udgangspunktet for KS opgaveløsning skal fortsat være at gøre det nemmere at være ansat i Københavns Kommune. Det er Økonomiforvaltningens vurdering, at det forudsætter, at styringsmodellen ved implementering af forandringer i administrative støttefunktioner ændres således, at forvaltningerne ikke alene har ansvaret for at tilrettelægge den lokale forankring (ændrede arbejdsgange, træning af slutbrugere mv). Der bør ved denne type forandringer afsættes ressourcer til, at KS kan bistå forvaltningerne med at gennemføre de lokale implementeringsaktiviteter. Ændringen rykker ikke ved, at det fortsat er forvaltningerne, der har ledelsesansvaret lokalt, herunder at brugerne er compliant i forhold til de besluttede processer, systemer mv.

I lyset af den aktuelle status er der brug for en vifte af indsatser på det løn- og personaleadministrative område, herunder:

1.    Konkrete implementeringsaktiviteter i KS og forvaltningerne med henblik på at løfte driftskvaliteten.

2.    Formidling af det samlede administrative målbillede i kommunen, herunder værdiskabelse for forvaltningerne.

3.    Evaluering af brugeroplevelser og behov.

4.    Ny model for idriftsættelse af systemer og processer.

5.    Governance og styring mellem forvaltningerne og KS.

Ad 1) Konkrete implementeringsaktiviteter i KS og forvaltningerne

En væsentlig forudsætning for, at kvaliteten, brugertilfredsheden og effektiviteten på det løn- og personaleadministrative område løftes, er gennemførslen af en række konkrete initiativer.

a.    Forbedringer i de digitale selvbetjeningsløsninger.

b.    Implementering af forandringsprocesser lokalt på institutionerne (såkaldte administrative standarder).

c.    Standardisering, driftsstyring og kompetenceudvikling i KS.  

d.    Forbedret lønkontrol i KS.

e.    Forenklinger af den administrative systemportefølje i KS, herunder særligt forbedringer i ledelsesinformation til institutionerne.  

f.     Organisatorisk re-implementering af kommunens vagtplanlægningssystem.  

g.    Hjemtagelse af BPO og nyt lønsystem.  

h.    Styrket kommunikation og serviceoplevelse.  

i.     Initiativer til forenklinger i regler og lokale aftaler.  

De enkelte initiativers hovedleverancer og finansiering er nærmere beskrevet i bilag 2. Endvidere fremgår en oversigt over finansiering af tiltagene i indstillingens økonomiafsnit.

Ad 2) Formidling af det samlede administrative målbillede i kommunen, samt værdiskabelse for forvaltningerne

Brugerne, forvaltningernes og revisorernes forventninger til hvad der er målet med den administrative omstilling, samt vejen derhen skal tydeliggøres. Der er et stort behov for at blive bedre til at kommunikere, hvad der er meningen med den administrative omstilling, hvad elementerne i rejsen består i, samt hvor hurtigt det kan gå.

Det anbefales, at KS' strategi ”Det skal være nemmere at være ansat i Københavns Kommune” udgør fundamentet. Herudover bør man notere sig målbilledet i bilag 2, som illustrerer de kommende års udviklingsrejse på administrationsområdet i Københavns Kommune. Endeligt vil KS i første halvår af 2016 komme med forslag til værdiskabende aktiviteter for forvaltningerne, herunder overvejelser omkring indførelse af en decentral partnermodel, hvor et antal medarbejdere i forvaltningerne får en personalemæssig reference ind i KS, men fortsat sidder lokalt og bistår med administrative support til brugerne.

Ad 3) Evaluering af brugeroplevelser og behov

KS har i henholdsvis Børne- og Ungeforvaltningen, Socialforvaltningen og Sundhed- og Omsorgsforvaltningen allerede udarbejdet en række omfattende evalueringer af de decentrale brugeres oplevelser af SAO (samling af administrative opgaver). På tværs af undersøgelserne er konklusionen, at brugerne endnu ikke oplever, at samlingen af den personaleadministrative opgave har øget kvaliteten i opgaveløsningen, ligesom samlingen på nuværende tidspunkt heller ikke opleves at have givet mere tid til kerneydelsen.

Den kommende SAO evaluering, som er planlagt gennemført i foråret 2016 forventes at vise det samme billede. Økonomiforvaltningen vurderer derfor, at det vil være hensigtsmæssigt at tilrettelægge undersøgelsen på en sådan måde, at den peger fremad i forhold til at identificere yderligere tiltag, som bør gennemføres i kommunen med henblik på at realisere målet om bedre kvalitet, mere effektivt, og mere tid til kerneydelsen, frem for at afdække allerede kendte forhold. I overensstemmelse hermed vil KS gennemføre undersøgelsen med udgangspunkt i analysedesignet beskrevet i bilag 3.

Ad 4) Ny model for idriftsættelse af systemer og processer

Implementeringen af administrative forandringer på det personaleadministrative område over de seneste par år har været forbundet med vanskeligheder, der rækker udover det forventede. Implementeringen af kommunens nye vagtplanlægningssystem KAS og implementeringen af SAO er eksempler herpå.

Udgangspunktet i de beslutninger, som har ligget til grund for implementeringen har været, at Økonomiforvaltningen/KS har haft ansvaret for det tekniske setup og de processer som har ligget i KS, mens forvaltningerne har haft ansvaret for den decentrale del af processerne (omlægning af arbejdsgange lokalt, reorganisering og uddannelsesaktiviteter).

Det er en implementeringsmodel, der ikke har vist sig særlig robust. Dels har projekterne ikke haft et samlet overblik over alle de leverancer, der skulle gennemføres inden idriftsættelse, dels har der været en række tekniske vanskeligheder på systemsiden, og endelig har det knebet med at få gennemført og holde fokus på den decentrale implementering. Senest eksemplificeret ved, at ca. 100 lokale aftaler først er blevet indberettet i KAS efter idriftsættelsen af systemet i foråret 2015.

Fremadrettet bør der derfor være fokus på, at forandringsprojekterne indeholder den samlede mængde af leverancer, som skal gennemføres for en succesfuld implementering. Endvidere vurderes det, at der med fordel kan anvendes en række acceptkriterier i de enkelte faser af forandringsprojekterne, såkaldte gates. Det anbefales derfor, at der ved større administrative forandringsprojekter arbejdes med følgende gates:

           ·         Gate 1: De nye administrative processer end-to-end er beskrevet og accepteret med inddragelse af brugerne og revisionen.

·         Gate 2: Processer og kontroller er i videst muligt omfang standardiserede og digitalt understøttet.

·         Gate 3: Medarbejderne er kompetenceudviklet og testet i anvendelsen af det nye system og arbejdsprocesser.

De tre gates vil blive indarbejdet fremadrettet i de kommende forandringsprojekter.

I bilag 4 gives en status på fremdriften i de aktuelle store systemimplementeringer, herunder en orientering om, hvordan projekterne håndterer de tre gates for sikring af organisatorisk implementering ved systemimplementeringerne. Økonomiforvaltningen vil kvartalsvist forelægge Økonomiudvalget for en samlet status på projekternes fremdrift, herunder status i forhold til de tre gates.

Ad 5) Governance og styring mellem forvaltningerne og KS

Implementeringen af det administrative målbillede er afhængig af, at der er opbakning og enighed blandt alle forvaltninger om de strategiske mål. Dette gælder både forud for politiske beslutninger, men også i den efterfølgende udmøntning og implementering af indsatserne. Uanset anvendelse af gates og en samlet projektstyring i KS, så er aktiviteterne stærkt afhængige af forvaltningernes accept af og opbakning til de initiativer, som skal gennemføres. Herunder at holde ledelsesmæssig fokus på at gennemføre de forandringsprocesser på de decentrale enheder, som er forudsætningen for at initiativerne får den fornødne effekt. Det anbefales, at de administrerende direktører løbende drøfter fremdriften i realiseringen af målbilledet, samt i øvrigt overvejer hvorledes forvaltningernes ledelsesfokus på implementering og compliance på de besluttede indsatser kan styrkes.

Økonomiforvaltningen anbefaler ligeledes, at der i løbet af 2016 gennemføres en evaluering af styringssetuppet i alle kommunens koncernenheder. En evaluering af enhedernes operating model, hvor der blandt andet ses på den økonomiske styring, governance med forvaltningerne, modenhed i leveranceapparat mv.  Det anbefales, at kredsen af administrerende direktører bliver enige om et kommissorium herfor.

Økonomiske konsekvenser

I nedenstående tabel 2 fremgår de konkrete implementeringsindsatser i KS og forvaltningerne, som skal understøtte forbedringer af driftskvaliteten.

Tabel 2

Note: Beløb er angivet i t. kr. *Disse forslag er under udarbejdelse til B2017. De angivne beløb er således væsentligt usikre.

Økonomiforvaltningen vender tilbage med forslag til finansiering af initiativer, hvor finansieringen udestår, i forbindelse med udarbejdelse af business cases til investeringspuljen.

Derudover arbejder KS med et samlet forslag til Investeringspuljen omkring forbedring og optimering af kommunens processer end-to-end.

Videre proces

KS vil kvartalsvist rapportere til Økonomiudvalget på de aktuelle systemimplementeringer herunder status på gates.

Endvidere vil KS i samarbejde med forvaltningerne igangsatte SAO evalueringen pr. 1. januar 2016. Resultaterne af SAO evalueringen vil blive forelagt Økonomiudvalget i sommeren 2016.