Sammenlægning af Københavns Vand og Københavns Energi

DAGSORDEN

for fællesmøde tirsdag den 6. februar 2001

Miljø og Forsyningsforvaltningen og Økonomiforvaltningen indstiller, at Miljø- og Forsyningsudvalget og Økonomiudvalget godkender følgende:

1. At Københavns Vand og Københavns Energi slås sammen til én ny virksomhed

2. At den vedlagte vision bliver det overordnede grundlag for den nye virksomhed

3. At Københavns Energi er det fortsættende navn for den nye virksomhed

4. At KE Partner A/S opdeles i to selskaber med en opdeling af teleydelser og entreprenøropgaver

5. At Miljø- og Forsyningsudvalget og Økonomiudvalget senere forelægges en indstilling om tillægsbevilling til budget 2001, og

6. At sagen for så vidt angår punkt 1, 4 og 5 videresendes til Borgerrepræsentationen

til godkendelse

Udvalget drøftede indstillingen og en række spørgsmål blev besvaret med henblik på fællesmødet med Økonomiudvalget den 6. februar 2001.

Udvalget foreslog at samtlige af indstillingens at´er forelægges for Borgerepræsentationen.

Lars Hutters (L) stillede forslag om, at indstillingen om sammenlægning af Københavns Vand og Københavns Energi til en ny virksomhed sendes til høring inden endelig beslutning

Derudover stillede Lars Hutters (L) forslag om at følgende skal være belyst inden der træffes beslutning om sammenlægning af Københavns Vand og Københavns Energi i en ny virksomhed:

• at Miljø og Forsyningsudvalgets kompetence og beslutningsret i en ny virksomhed belyses i et skriftligt juridisk dokument, og
• at økonomi og budget for den ny virksomhed foreligger.

Med de store ændringer der de seneste år er sket for forsyningsvirksomhederne i Danmark og Europa, er det vigtigt, at de københavnske forsyningsvirksomheder står bedst muligt rustet til de kommende udfordringer. En sammenlægning af Københavns Energi og Københavns Vand vil være den mest optimale strategi i forhold til at bevare og fremtidssikre de københavnske værdier, som gennem mange år er opsparet i forsyningsvirksomhederne.

En sammenlægning vil give en række synergieffekter på såvel omkostnings- som indtægtssiden. Disse gevinster vil ikke kunne opnås, hvis de to virksomheder fortsætter adskilt. En samlet virksomhed i offentligt regi vil sikre, at der i virksomheden arbejdes med samfundsmæssige langsigtede optimale løsninger, og hvor der vil være plads til – økonomisk og politisk – at realisere høje målsætninger om miljø og forsyningssikkerhed. Det vurderes at være en fordel for varetagelsen af miljøhensyn, hvis virksomheden agerer som en samlet enhed med en helhedsorienteret tilgang.

Det forventes også, at forbrugerne vil opleve det som en fordel, at forsyningsprodukterne leveres fra én virksomhed, og at tilbud om tillægsydelser vil blive oplevet som en ekstra service.

I visionen for virksomheden udtrykkes et ambitiøst, men ikke urealistisk billede af den ønskede fremtidige virksomhed. Den skal være en førende international orienteret forsyningsvirksomhed i Danmark, der lægger vægt på miljø, kvalitet, effektivitet og forsyningssikkerhed, og som drives på forretningsmæssige vilkår. I visionen lægges endvidere vægt på, at den sammenlagte virksomhed vil være en udviklingsorienteret og flerstrenget forsyningsvirksomhed, og at den leverer ydelserne på et bæredygtigt grundlag.

Det strategiske udgangspunkt vil være en virksomhed med to stærke ben – en netdel og en markedsdel – bundet sammen af en stærk direktion. I nettet varetages netdrift og vedligeholdelse af nettet for de 5 forsyningsarter. Netdelen vil være reguleret af hvile-i-sig-selv, og den vil være omkostningsdrevet som følge af begyndende indtægtsrammeregulering og benchmarking. Netdelen vil dels bestå af Forsyningen – som vil være underopdelt i en Bestillerfunktion og en Udførerfunktion (U1) - der fortsat vil være en del af den kommunale forvaltning og en Entreprenørfunktion, der også indeholder en Udførerfunktion (U2). Entreprenørdelen vil være konkurrenceudsat.

Markedsdelen sælger i princippet alle virksomhedens produkter og ydelser. Den vil operere på markedsvilkår og vil være kunde- og markedsdrevet.

Ved sammenlægningen af de to virksomheder sker der ingen ændringer i, hvad der hører til den kommunale forvaltning, og hvad der er selskabsudskilt. Der sker således ingen ændring i relation til de af KE udskilte aktieselskaber – bortset fra, at KE Partner deles i henholdsvis et Entreprenørområde og et Teleområde.

Der tages med denne indstilling ikke stilling til de økonomiske konsekvenser af en sammenlægning mellem Københavns Vand og Københavns Energi, ligesom der ikke tages stilling til finansiering af udgifterne i forbindelse med sammenlægningen. Det er på nuværende tidspunkt ikke muligt præcist at opgøre de økonomiske konsekvenser. Når de kendes vil Borgerrepræsentationen få forelagt en indstilling herom. Med nærværende indstilling ændres således heller ikke på Miljø- og Forsyningsudvalgets budgetmæssige rammer, ligesom der ikke tages stilling til finansiering af udgifterne i forbindelse med sammenlægningen.

Den økonomiske udvikling for den nye virksomhed ser positiv ud, når der indregnes effektiviseringer på drift og anlæg. Der vil dog frem til 2005 være tale om en stigning i kommunens udlæg, som ville være væsentlig højere uden effektiviseringer.

Udfordringen for den nye virksomhed vil ligge i at kunne føre de nødvendige effektiviseringer ud i livet på både driften og investeringsområdet, for på den måde at skabe en sund forretning.

Det er foreslået, at den nye virksomhed får navnet Københavns Energi. Baggrunden for dette er en besparelse på 20 mio.kr. i forhold til, at der skulle findes et helt nyt navn. Hertil kommer, at navneændringen fra Københavns Belysningsvæsen til Københavns Energi er ved at være indarbejdet i offentligheden og hos kunderne. Et nyt navn vil betyde tempotab i denne forbindelse.

Reformer inden for energi og vandforsyningerne
Der sker store omvæltninger i disse år for forsyningsvirksomhederne i Danmark og Europa. Startsskuddet gik, da EU vedtog at reformere og liberalisere elområdet. Opfølgningen i Danmark skete med aftalen om elreformen i 1999, der blev vedtaget med bred opbakning fra de politiske partier. Senere i 1999 vedtog Folketinget den nye elforsyningslov. Elreformen medfører, at handel med el gradvis bliver liberaliseret og udsat for konkurrence. Fra 1. jaunar 2003 kan alle forbrugere frit købe el, hvor de vil. Netdelen forbliver et monopol, men nettet udsættes fra og med 2001 for indtægtsrammeregulering. På baggrund af nøgletal vil netvirksomhederne blive sammenlignet med hinanden. Elnetvirksomhederne skal herefter effektivisere i forhold til, hvor gode de er sammenlignet med de bedste virksomheder.

Elforsyningsloven affødte en organisatorisk ændring af Københavns Kommunes energiforsyning. Borgerrepræsentationen vedtog således den 25. maj 2000 en indstilling om selskabsdannelse og den regnskabsmæssige udskillelse af Københavns Energi (BR 218/2000), hvorefter de kommercielle dele som elhandel og produktion af energi mm. blev udskilt i en række selskaber, mens elnetdelen og varme- og bygasforsyningen forblev en del af den kommunale forvaltning. For produktionsdelens vedkommende besluttede Borgerrepræsentationen også den 25. maj 2000 (BR 219/2000), at Københavns Energis produktion skulle fusionere med Sjællandske Kraftværker til et nyt selskab, Energi E2. Forinden de to beslutninger havde Borgerrepræsentationen vedtaget at igangsætte en organisationsforandring på baggrund af visionen for Københavns Energi om at etablere et flerstrenget energihus.

Den udvikling, der har fundet sted på elområdet, har også drevet reguleringen inden for varme- og naturgasområdet. Således har EU i 1998 vedtaget et direktiv om markedsåbning på naturgasområdet. I Danmark blev direktivet i 2000 udmøntet i en ny lov om naturgasforsyning, der indebærer en gradvis men ikke fuld liberalisering af handlen med naturgas, hvorefter de større naturgasforbrugere får frit leverandørvalg. Den ny naturgaslov og den nye lov om varmeforsyning fra 2000 indebærer desuden, at også netselskaberne for distribution af naturgas og fjernvarme i fremtiden bliver reguleret med benchmarking og indtægtsrammeregulering. Det gælder også her, at netselskaberne forbliver et monopol, og at de vil være reguleret af hvile-i-sig-selv princippet.

Den generelle udvikling på energiområdet går således i retning af markedsgørelse af salget af ydelser samt indtægtsrammeregulering og benchmarking på de resterende monopolområder. Hvorvidt udviklingen vil gå i en tilsvarende retning på vand- og afløbsområdet, vil afhænge af de politiske processer og beslutninger i EU og Danmark. Det er dog ikke usandsynligt, at udviklingen på energiområdet vil få en politisk afsmittende virkning på vand- og afløbsområdet.

Der er i øjeblikket ikke på nationalt plan tegn på initiativer, der ændrer den eksisterende opgavevaretagelse inden for afløbsområdet. En mulig fortolkning af koncessionsretten fra EU kan dog medføre, at koncessioner på vand- og afløbsområdet skal i udbud og således medføre tredjepartsadgang til vandledningsnettet og dermed ændre på konkurrenceforholdene.

Gennemførelse af vandrammedirektivet i dansk lovgivning vil medføre ændrede betingelser for indvinding og produktion af vand. Det kan således forventes at skabe begrænsninger i de fremtidige indvindingsmuligheder begrundet i større sikring og eventuel genopretning af vådområder i indvindingsplanerne. Vandrammedirektivet behandles i øjeblikket af Miljøstyrelsen, hvorefter lovforslag forventes i høring i løbet af foråret 2001. Vandrammedirektivet vil muligvis også kunne påvirke afløbsområdet.

Lovgivningsmæssigt er der gennem lex NESA lagt en begrænsning ind for mulighederne for kommunernes frasalg af netdelene inden for gas, el og varme. Lex NESA betyder, at en kommune, der frasælger sit distributionsnet, vil få sit bloktilskud fra staten reduceret tilsvarende. Der er således på nuværende tidspunkt ingen økonomisk gevinst for en kommune ved et frasalg. Tværtimod mister kommunen værdien af elnettet og værdien af de kunder, der frasælges.

For aktivt at kunne tage hånd om den forventede udvikling inden for de 5 forsyningsarter med henblik på at varetage hensynet til værdierne i forsyningerne i København besluttede Miljø- og Forsyningsudvalget den 13. juni 2000 at igangsætte et udviklingsprojekt om mulighederne for at sammenlægge København Vand og Københavns Energi. Udgangspunktet for projektet er at bevare kontrollen og indflydelsen på de to forsyningsvirksomheder. Udviklingsprojektet er nu tilendebragt med nærværende indstilling, således at der kan tages stilling til sammenlægningen.

Der blev nedsat en styregruppe for udviklingsprojektet med deltagelse af Miljø- og Forsyningsforvaltningens direktion og to medarbejderrepræsentanter. Der har løbende været dialog mellem styregruppen og forvaltningen om projektet. Derudover har der været afholdt en lang række arbejdspladsmøder blandt medarbejderne om projektet. Endelig har der løbende været informeret om projektet på e-mail. Der er lagt et omfattende og grundigt analyse- og strategiarbejde i udviklingsprojektet med deltagelse af begge institutioner og Miljø- og Forsyningsforvaltningens sekretariat.

I Europa sker der i øjeblikket en koncentration af forsyningsvirksomhederne bl.a. drevet af behovet for at opnå stordriftsfordele for at kunne opfylde effektiviseringsbehovet. Der er tendens til dannelse af multi utilities, hvor forsyningsvirksomheder slås sammen og kan udbyde flere forsyningsydelser, herunder – el, gas, vand, varme og afløb. Der ses også en brancheglidning, hvor der indgås utraditionelle alliancer, for at forsyningsvirksomhederne kan få adgang til nye markedsområder og flere kunder fx inden for teleområdet. De udenlandske selskaber forsøger i disse år at indgå samarbejde med danske forsyningsselskaber. Det drejer sig om selskaber som Vattenfall i Sverige, Fortum i Finland og Sydkraft i Sverige. Men også store tyske multi utilty selskaber forsøger at etablere sig i Danmark. De udenlandske selskaber danner ligeledes alliancer indbyrdes – således er der tendens til tre store blokke i Norden. Lex Nesa forhindrer i øjeblikket direkte opkøb af netvirksomhederne fra kommunerne.

I Danmark sker der også fusioner og alliancer mellem de danske selskaber samt strukturændringer, der fører til større enheder. TRE FOR er et multi utility med deltagelse af Fredericia, Middelfart og Vejle, der omhandler vand, varme, el og kabel-TV. Holstebro og Struer er på vej med et multi utility, der omfatter alle forsyningsarter og affald. Frederiksberg Kommune dannede i 1999 et multi utility, der omfatter el, gas, varme, vand og afløb. På elhandelssiden går tendensen i retning af dannelse af endnu større sammenslutninger.

Den nye virksomhed, Københavns Energi (KE) skal finde sin plads i det fremtidige landskab. Situationen i elsektoren gør, at der skal træffes beslutninger herom. Der vil ske en yderligere afsmitning til de øvrige forsyningsarter, hvor drivkræfterne er krav og ønsker fra politisk hold om en aktiv indsats på miljøområdet, stigende forventninger fra kunderne omkring åbenhed og kundeorientering i de gamle forvaltninger.

Der er derfor behov for et strategisk partnerskab, men der skal også arbejdes med taktiske partnerstrategier inden for tele, rådgivning, produktudvikling og afsætning. Kun ved at arbejde i storskala kan der opnås den fornødne effektivitet.

KE er en attraktiv samarbejdspartner, fordi der er en stor kundebase, og fordi der er en meget bred betalingsrelation med udgangspunkt i flere forsyningsarter. Partnerstrategierne tager derfor udgangspunkt i yderligere udbygning af disse betalingsrelationer.

Pr. 1.1 2003 har alle KE's 350.000 elkunder frit leverandørvalg, hvilket indebærer store udfordringer i henseende til opbygning af et attraktivt varemærke, salgsstyrke, indirekte salgskanaler. Det er ikke realistisk, at KE møder disse udfordringer alene. Der er flere muligheder for indgåelse af partnerskaber. I disse overvejelser vil del-ejerskabet med elhandelsselskabet Elektra, som Københavns Kommune ejer 25% af, også blive inddraget.

Der er fire hovedargumenter for at slå de to virksomheder sammen. En sammenlægning af de to virksomheder vil være en aktiv løsning på de ændrede vilkår for forsyningssektoren. Det vurderes, at en sammenlægning vil være den mest optimale strategi i forhold til at bevare og fremtidssikre de københavnske værdier, der er opsparet i de forskellige forsyningsnet gennem mange årtier.

Dernæst vil der være fordele på både omkostnings- og indtægtssiderne ved en sammenlægning - de såkaldte synergier. Der er her tale om gevinster, som ikke vil kunne høstes, hvis de to virksomheder fortsatte som to separate virksomheder.

Det vurderes, at der er store synergier ved at slå monopolområderne inden for el, varme, gas, vand og afløb sammen. Der kan opnås besparelser på omkostningssiden fx gennem stordriftsfordele på netsiden og samtidig vurderes det, at det store brede udvalg af monopolydelser er et godt grundlag for at sælge kommercielle ydelser til kunderne og dermed øge værdien af den enkelte kunde og sikre ejerens investeringer og virksomhedens værditilvækst.

Den nye virksomhed vil gennem leverancer af flere energiarter fra start have en profil, der afviger fra konkurrenterne på Sjælland samt en størrelse, der på landsplan er betydelig.

Et tredje argument ligger i, at en samlet virksomhed i offentlig regi vil kunne sikre, at der i virksomheden arbejdes med samfundsmæssige langsigtede optimale løsninger, hvori der kan være plads – økonomisk og politisk - til at realisere høje målsætninger om miljø og forsyningssikkerhed. Der vil blive økonomisk plads hertil gennem de effektiviseringer, der realiseres som følge af en sammenlægning. Det vurderes at være en fordel for varetagelsen af miljøhensyn, hvis virksomheden opererer som en samlet enhed med en helhedsorienteret tilgang.

Endelig forventes det, at forbrugerne vil opleve det som en fordel, at forsyningsarterne leveres fra én virksomhed, således at det fx kun vil være nødvendigt at henvende sig ét sted. Ligeledes forventes det, at tilbud om tillægsydelser vil blive oplevet som en ekstra service.

Der er opstillet en række overordnede mål for den samlede koncern. Målene udspringer alle af visionen for den samlede virksomhed (bilag 1).

Visionen udtrykker et ambitiøst, men ikke urealistisk billede af den ønskede fremtidige virksomhed. I visionen fremgår bl.a., at KE er en førende internationalt orienteret forsyningsvirksomhed i Danmark, der lægger vægt på miljø, kvalitet, effektivitet og forsyningssikkerhed, og som drives på forretningsmæssige vilkår. I visionen lægges endvidere vægt på at KE er en udviklingsorienteret og flerstrenget forsyningsvirksomhed, og at den leverer ydelserne på et bæredygtigt grundlag.

De konkrete overordnede mål frem til 2005 for den samlede koncern er flg.:

• KE skal være blandt de mest veldrevne effektive forsyningsvirksomheder (blandt "de bedste i klassen")
• KE skal sikre en værditilvækst på højde med de bedste i branchen
• KE skal sikre miljø og forsyningssikkerhed på et højt niveau
• Der skal opbygges langvarige kunderelationer og kundeloyalitet
• KE skal opnå en dominerende position på det danske marked
• Håndteringen af kunderelationer skal være optimal
• KE skal være en attraktiv arbejdsplads
• KE skal have veluddannede og kompetente medarbejdere, ledere og chefer

KE er en virksomhed med to stærke ben - en netdel og en markedsdel, se figuren. I nettet varetages netdrift og vedligeholdelse af nettet for de 5 forsyningsarter. Netdelen er stadig reguleret af hvile-i-sig-selv og er kendetegnet ved stadig at være et naturligt monopol, drevet på bevilling og koncession. Netdelen er omkostningsdrevet som følge af begyndende indtægtsrammeregulering og benchmarking. Netdelen vil dels bestå af forsyningen, der er en del af forvaltningen og en entreprenørfunktion, der udfører forskellige entreprenøropgaver i relation til nettene (jf. afsnittet om organisering).

Markedsdelen af virksomheden sælger alle virksomhedens produkter og ydelser. Dog vil noget af salget af ydelser til andre forsyningsvirksomheder varetages af nettet. Det vil være markedsdelen, der har den koordinerende funktion i forhold til kundegrupperne og det samlede salg. Markedsdelen vil operere på markedsvilkår og vil være kunde- og markedsdrevet.

Sammenhængen i den fælles virksomhed sikres ved en stærk koncernledelse der ved hjælp af en aktiv og målrettet økonomistyring, mål- og kontraktstyring og en dynamisk personale og kompetenceudvikling sikrer sammenhæng mellem virksomhedens to ben.

Vægt på miljø er et grundlæggende krav, der skal opfyldes af den nye virksomhed, selv om dele af virksomheden udsættes for konkurrence. I virksomhedens koncernmål er det fremhævet, at "KE skal sikre miljø og forsyningssikkerhed på et højt niveau".

I visionen er det tilsvarende formuleret, at "KE er en internationalt orienteret virksomhed, der med vægt på miljø, kvalitet, effektivitet og forsyningssikkerhed drives på forretningsmæssige vilkår" samt, at "KE er en udviklingsorienteret og flerstrenget forsyningsvirksomhed, der leverer ydelser på et bæredygtigt grundlag inden for områderne el, varme, gas, vand og spildevand samt hertil knyttede områder". Endvidere fremgår det, at "KE vil bidrage til at fremme samfundsoptimale løsninger".

Dette medfører, at KE inden for de nærmeste år skal fortsætte den nuværende linje i forhold til at opnå en stærk grøn profil, hvor virksomheden skal være den bedste på området og den der kommer først med nye tiltag. Dette betyder også, at KE skal være en synlig og kompetent partner over for myndigheder, kunder og samarbejdspartnere.

KE skal spille en aktiv rolle, når det f.eks. gælder påvirkning af spilleregler for VE-marked og miljøcertificering af varedeklarationer. Det kunne eksempelvis være differentierede produkter af grøn el.

KE vil være miljøcertificeret efter ISO 14001 standard, hvilket kræver, at KE har dokumenteret sine miljøprocesser, og at der arbejdes aktivt for at gennemføre planer for miljøforbedringer. KE skal fortsat være den bedste til at udarbejde grønne regnskaber.

Arbejdsformen på miljøområdet skal være udadvendt med en udbygget dialog med virksomheder, kunder, borgere og med anvendelse af f.eks. brugerpaneler. KE skal i denne forbindelse også profilere sig som en social ansvarlig virksomhed på basis af socialregnskab. Der skal være etableret en tæt kobling mellem miljø/kvalitet, personaleudvikling, information og markedsføring i organisationen.

På markedssiden skal KE være kendt for at være en troværdig, miljørigtig virksomhed med en bred portefølje af miljøprodukter. Dette kan være certificeret grøn el, miljø-tjek, grønne regnskaber, miljøledelse, miljøtilsyn m.v.

KE skal foretage grønne indkøb på baggrund af formulerede politikker og strategier og efter forretningsgange baseret på anvendelse af IT-teknologi.

På produktionssiden vil KE selv og gennem ejerandelen i Energi E2 arbejde for størst mulig udbredelse og anvendelse af vindkraftteknologien og havvindmølleanlæg på kommerciel basis. KE vil være en stor udbyder af grønne certifikater på VE-markedet, og arbejde aktivt for at fremme solcelleproduktion/teknologi samt geotermi.

Specielt for netvirksomhederne gælder, at der skal arbejdes med at sikre opnåelse af miljøcertificering efter ISO 14001 standard. Dette kræver bl.a. fuld dokumentation af alle miljøprocesser, f.eks. dokumentation af jordstrømme i forbindelse med gravearbejder. Kravene til miljøcertificering stiller også krav til underleverandører og samarbejdspartnere. Dette kan i visse tilfælde begrænse mulighederne for udbud til fremmede eller direkte outsourcing. Det er nødvendigt, at KE anvender ressourcer på at udvikle leverandører og partnere på det miljømæssige område.

KE skal være den største udbyder af energi- og miljørådgivning samt rådgivning om vandbesparelser relateret til forbrug og komfort. Rådgivning er et vækstområde, hvor en del af væksten må skabes gennem op- og tilkøb, herunder samling af rådgivningsopgaverne under Københavns Kommune. For at sikre lønsomhed i KE samles aktiviteter og ressourcer i et samlet forretningsområde, der udfører al rådgivning mod betaling. Dette omfatter også lovpligtig rådgivning, der købes af netområdet, der har ansvaret for den lovpligtige rådgivning.

Et godt arbejdsmiljø skal være et vigtigt kendetegn for KE. Sammen med personalet i den nye virksomhed skal der opstilles mål og strategier for arbejdsmiljøet.

Det er målet, at KE på netområdet vil være en af de mest effektive forsyningsvirksomheder i Danmark, således at virksomheden fremstår blandt de "bedste i klassen", når der sammenlignes med andre forsyningsvirksomheder ved hjælp af nøgletal (benchmarking).

Målet er også, at KE bliver en af de største og mest betydende forsyningsvirksomheder i Danmark. Der skal etableres samarbejde med andre forsyningsvirksomheder om at levere enkeltydelser i forhold til at drive forsyningsnet og på lidt længere sigt vil KE indgå i partnerskaber o.l. om at varetage netdrift for hele nettet for andre forsyningsvirksomheder (forsyning til forsyningsmarkedet).

For at realisere disse mål og for at kunne opfylde de udmeldte indtægtsrammer, skal KE i de næste år gennemføre hårde effektiviseringer i virksomheden både på drifts- og investeringsområdet.

Det vil være nødvendigt at gennemgå netvirksomhedernes funktioner for at vurdere, om der er opgaver, der kan "outsources", dvs. udføres af andre uden for virksomheden. Outsourcing skal kun anvendes, hvis der ikke er tale om kerneopgaver, og hvis det kan dokumenteres, at de kan udføres mere effektivt af en tredjepart. Placeringen af de enkelte opgaver vil blive underlagt en nøjere gennemgang, når virksomheden etableres.

Der vil også være effektiviseringsgevinster ved sammenlægningen - omkostningssynergier, jf. afsnittet herom, som kan hjælpe med at realisere kravene. Med en geografisk ekspansion af netvirksomheden på lidt længere sigt vil der kunne opnås stordriftsfordele, som yderligere kan realisere effektivitetskravene.

Organisering af netvirksomheden i en bestiller/udfører model er tilsvarende et vigtigt virkemiddel. Således vil netdelen bestå af en forsyning, der er en del af forvaltningen og en entreprenørdel, hvis opgaver lægges i KE Partner Entreprenør A/S, der er den ene del af det opsplittede KE Partner A/S (jf. afsnit om organisering).

Salget af netdriftydelser på forsyning til forsyningsmarkedet vil ske gennem netdelen i virksomheden og ikke gennem salgsfunktionen i markedsdelen. Der er tale om en begrænset kundekreds, hvor de fleste aktører kender hinanden. Der har hidtil ikke været et særligt udbredt kommercielt samarbejde mellem de enkelte forsyningsvirksomheder. Denne situation forventes at blive ændret i de nærmeste år. Der kan også være tale om andre kundegrupper, som netdelen sælger ydelser til. Markedsdelen vil fortsat stå for den overordnede koordinering af salg af ydelser.

Indtægtsrammeregulering af forsyningsvirksomhederne fra de centrale myndigheder vil lægge pres på økonomien. Benchmarking vil tydeliggøre forskellene i effektivitet mellem virksomhederne. KE vil udnytte mulighederne for at sælge netydelser til andre forsyningsvirksomheder. I starten vil der som før omtalt være tale om salg af enkeltydelser - på længere sigt, når de nødvendige kompetencer og tilpasninger er tilført virksomheden, vil der være tale om salg af ydelser, der indebærer overtagelse af ansvaret for drift af et helt net.

Målene for markedsdelen i den fælles virksomhed tager udgangspunkt i visionen for KE. I visionen ønskes det, at KE "udbygger sin position yderligere – bl.a. gennem samarbejde og strategiske alliancer", og at "KE vil være kundernes foretrukne partner, der med udgangspunkt i kundernes individuelle behov udvikler og leverer miljørigtige løsninger, rådgivning samt kombinerede serviceydelser til konkurrencedygtige priser".

For at opfylde målsætningen om at blive blandt de største forsyningsvirksomheder, er det hensigten, at KE skal indgå partnerskab. Borgerrepræsentationen har tidligere vedtaget, at KE Marked A/S inden for de nærmeste år skal indgå i en eller anden form for samarbejde eller medejerskab med en partner jf. indstillingen om selskabsdannelse og den regnskabsmæssige udskillelse af Københavns Energi (218/2000). Den fælles virksomhed vil være attraktiv at indgå samarbejde eller partnerskab med, idet virksomheden vil få en stor kundedatabase med en meget bred betalingsrelation og et udgangspunkt i flere forsyningsarter.

På salgssiden vil KE opbygge stærke kunderelationer med henblik på at få så lidt frafald af kunder som muligt på de produkter, der bliver liberaliseret (elsalg). Dette vil ske gennem alliancer og opbygning af et stærkt varemærke (brand). Værdien af den enkelte kunde vil hermed stige. Kunderne skal være tilfredse og helst meget tilfredse med KE. Således vil høj service over for kunderne være et nøgleord i den nye virksomhed. Det forventes at forbrugerne vil opfatte det som en fordel, at forsyningsarterne leveres fra én virksomhed, således at det kun vil være nødvendigt at henvende sig ét sted. Ligeledes forventes det, at tilbud om tillægsydelser så som færdiggørelse af stikledningsarbejde og installation af fx et gaskomfur i forbindelse med tilslutning til bygas, vil blive oplevet som en høj service.

Der skal opbygges mindst et nyt forretningsområde med salg af produkter/produktpakker i tilknytning til de kerneydelser, der allerede sælges i virksomheden. Endelig skal også markedsdelen være effektiv i servicering og betjening af kunderne blandt andet gennem investering i effektive værktøjer (edb).

En fælles opdeling i kundegrupper (segmenter) gør det lettere for den samlede virksomhed at arbejde mere målrettet med de forskellige kunder både hvad angår salg, kommunikation, kundeservice, teknisk service og produktudvikling. De hovedgrupper der skelnes mellem er storkunder, små og mellemstore erhvervskunder, offentlige kunder, ejendom, boligforeninger, enkelte boliger. Hver gruppe eller segment vil have forskellige behov for produkter og service, og deres beslutningsmønstre er forskellige. F.eks. er der stor forskel i beslutningsmønstret, hvis kunden er et rækkehus, en andelsboligforening eller et ejendomsselskab.

Kundekontakten vil blive organiseret gennem kundevinduer til de forskellige kundegrupper bl.a. vedhjælp af IT og andre værktøjer så som Customer Relationship Management (CRM), som er et system til styring af kundekontakter.

Markedsdelen står for salget af alle de produkter og ydelser fra den fælles virksomhed, der ikke sælges til andre forsyningsvirksomheder. Det drejer sig om virksomhedens kerneprodukter, som stadig vil være salg og distribution af el og fjernvarme, produktion, salg og distribution af bygas, produktion, salg og distribution af vand samt spildevandsafledning.

Der tilbydes også tillægsprodukter til kunderne. For tillægsprodukterne gælder, at de alle har det udgangspunkt, at de skal understøtte kerneforretningsområderne, men ydelserne skal vel at mærke bære sig selv økonomisk. Tillægsprodukterne omfatter rådgivning, service og vedligehold, projekter og gadebelysning, entreprenøropgaver og tele/IT området.

Tillægsprodukterne skal enten have direkte tilknytning til kerneprodukterne, eksempelvis tilsyn med installationer eller på anden vis understøtte kerneprodukterne. Dette kan for eksempel ske gennem energirådgivning. Dette betyder, at kunderne kan få løst flere af deres behov vedrørende deres forsyning hos KE. Eksempler på tillægsydelser vil være energirådgivning, rådgivning i forbindelse med etablering af solcelleanlæg og ydelser i forbindelse med nyetablering af lysanlæg. Endvidere vil også færdiggørelse af opgaver i forbindelse med etablering af stikledninger være en tillægsydelse. Der henvises til bilag 2 med oversigt over tillægsydelser.

Der vil blive udviklet nye produkter og produktpakker til kunderne. En stor del af afsætningen af produkter vil ske i form af produktpakker og totalkoncepter. Der vil således ske en løbende produktudvikling af de gængse kerneprodukter og tillægsydelser, men strategien er også at udvikle helt nye forretningsområder – evt. i samarbejde med partnere.

Når 2 virksomheder lægges sammen, vil der opstå en række synergieffekter. Det gælder omkostningsreduktioner vedrørende de overlappende funktioner og det gælder indtægtssynergier ved, at der sker en udvidelse af produktsortimentet, således at det samlede salg øges. Dette er også tilfældet for KE.

Det er vedrørende omkostningssynergier efter en nøje gennemgang vurderet, at der indenfor de nærmeste 3-4 år vil være et besparelsespotentiale på 110 – 128 medarbejdere svarende til 44 – 51 mio. kr. Inden for det første år vurderes potentialet til at være 21 – 25 medarbejdere svarende til 9 – 10 mio. kr. Besparelserne vil især kunne findes inden for opgaver med kunderelationer, projektering, ledelse og administration, personale, økonomi, intern service samt drift og vedligeholdelse (herunder lagre og værksteder).

Det er ikke hermed fastslået, at der skal afskediges 128 medarbejdere over de næste 3 til 4 år. Der er tale om en kortlægning af overlappende funktioner i KE og KV. Skønnet er foretaget med baggrund i samtaler med områdeansvarlige, erfaringer fra tidligere sammenlægninger i KE og KV samt internationale erfaringer. Hertil kommer yderligere to forhold, idet virksomheden vil have behov for nye kompetencer i hvilken forbindelse, det vil være muligt at omskole ellers tiloversblevne medarbejdere. Det skal ligeledes tages i betragtning, at den naturlige afgang har en betydelig størrelse. Det er vurderet, at denne vil ligge i størrelsesordenen 300 medarbejdere i en 3-årig periode. Det er således konklusionen, at omstilling og naturlig afgang vil minimere behovet for afskedigelser.

Yderligere omkostningssynergier vil opstå ved forbedring og effektivisering af de interne processer og strukturer. Der skal således ses på nye arbejdsmetoder f.eks. udbredt gennemførelse af teams/selvstyrende grupper samt øget brug af planlægnings- og styringsværktøjer. Det skal også vurderes om eventuel outsourcing af de områder, som ikke er kerneområder, vil kunne give effektiviseringsgevinster. Dette kan vedrøre værkstedsfunktioner, bygningsvedligeholdelse, rengøring, marketenderi, kopi/trykning og dele af IT-området.

Anvendelsen af Bestiller/udførermodellen mellem aktivitetsområderne vil herudover også øge effektiviteten, omkostningsbevidstheden og klarheden i ansvarsfordelingen.

Ved indtægtssynergier menes øget salg. Altså salgseffekten af, at KE har alle produkter i samme hus. Det er vigtigt, at det kunderne mærker hos totalforsyningsleverandøren KE er en samlet ydelse, der gør dagligdagen lettere og billigere, det kan f.eks. være alt på én regning.

Indtægtssynergierne er vurderet til 25 mio. kr. netto pr. år, hvilket vil svare til ca. 0,5 % af omsætningen. Der er ikke tale om noget stort beløb, men det kan øges ved udvikling af flere tillægsydelser – det viser erfaringer fra udlandet. Nye tillægsydelser vil skulle kunne bære sig selv økonomisk.

Ekstraindtægterne kommer bl.a. via et mersalg af tillægsydelser, når de sælges sammen og fra mersalg af el pga. "goodwill", når salget af el helt frigives. Især småkunderne bidrager til den ekstra indtægt, der stammer fra øget salg af el og tillægs-ydelser – kunderne er loyale. Der vil dog være en grænse for denne loyalitet. Hvis KE's elpris er meget højere end konkurrenternes vil selv en førsteklasses service næppe få dem til at bevare kundeforholdet.

Der er ingen indtægtssynergier mellem de monopolregulerede forsyningsarter (eldistribution, gas, vand, varme og spildevand) og el eller tillægsydelserne, altså ingen øgede indtægter fra monopolområderne. Udfordringen vil være så lave priser som muligt, og så hjælpe kunden med at bruge så lidt som muligt af produkterne.

Der kan være yderligere indtægtssynergier stammende fra et godt varemærke, et godt image af den samlede virksomhed, fælles distributionskanaler, hurtigere og bedre produktudvikling.

Tillægsydelserne vil være et nøgleområde, hvor det fremover i høj grad handler om at skabe produktområder, som vil kunne generere et tilstrækkeligt dækningsbidrag til at kunne finansiere yderligere vækst og produktudvikling. (jf bilag om tillægs-ydelser).

Det har været afgørende at finde frem til en organisationsstruktur, der optimalt vil kunne understøtte bestræbelserne på at virkeliggøre den nye virksomheds vision, overordnede mål og strategier.

Forslaget til organisering af den nye virksomhed er blevet gennemgået juridisk af den juragruppe, der har været nedsat i forbindelse med Udviklingsprojektet. Forslaget vurderes at være i overensstemmelse med den lovgivning og de bestemmelser, der regulerer området.

I nærværende forslag vil forvaltningen bestå af den nye virksomhed og Miljøkontrollen samt forvaltningens sekretariat og direktion, jf. nedenstående figur:

Direktionen for Miljø- og Forsyningsforvaltningen fortsætter, således at den administrende direktør for den nye virksomhed deltager i direktionen, hvor tidligere både direktørene for KE og KV var placeret.

Det overordnede funktionsdiagram fremgår af bilag 3, mens selskabsstrukturen fremgår af bilag 4. Funktionsdiagrammet angiver i hovedtræk funktionsopdelingen. Der tages forbehold for en eventuel finjustering af funktionernes placering.

Der er opstillet en række organisatoriske principper, som har været afgørende for den valgte organisationsmodel. Organisationen skal :

• være så flad som mulig dvs. færrest mulige organisatoriske niveauer
• adskille "bestiller" og "udfører" rollerne i forskellige enheder, hvilket skal bidrage til at sikre, at Netvirksomheden er konkurrencedygtig
• støtte tværgående samarbejde så mulige omkostningssynergier kan realiseres
• gøre det enkelt at benchmarke og kunne dokumentere konkurrencedygtighed
• fremme udnyttelse af konkrete muligheder for en ekspansiv strategi
• sikre at specialkompetence og højt fagligt renommé kan opretholdes
• være implementerbar- sikre at der fortsat er høj forsyningssikkerhed
• sikre bred fokus på salg og pleje af kunderelationer
• fremme innovation samt tværfaglig produkt- og forretningsudvikling

På baggrund af dette, er den grundlæggende idé bag den nye organisation, at den skal bygges op omkring 2 stærke ben henholdsvis en netdel og en markedsdel. De to ben skal integreres af en fælles stærk og styrende direktion. Som det fremgår af bilag 3 er der på de to øverste niveauer tale om en enkel organisationsmodel, hvor der under Direktionen placeres en Netvirksomhed, der er opdelt i en Forsyningsenhed - som indeholder en Bestillerfunktion samt en del af Udførerfunktionen (U1) – og en Entreprenørenhed, som indeholder den anden del af Udførerfunktionen (U2), dette uddybes i det følgende. Herudover indeholder dette niveau Markedsvirksomheden samt Ejendomsforvaltning & Service.

Netvirksomheden

Organiseringen af netvirksomheden skal først og fremmest sikre, at virksomheden kan blive blandt de bedst drevne, mest effektive forsyningsvirksomheder i landet. Dette opnås bl.a. ved at tilrettelægge organisationen, så der kan opnås stordriftsfordele og omkostningssynergier gennem sammenlægning af ensartede funktioner og tæt samarbejde på tværs af forsyningsarterne.

Netvirksomheden opdeles som nævnt i en Forsyningsenhed – der er delt i en Bestillerfunktion og en Udførerfunktion, U1 og en Entreprenørenhed, der indeholder Udførerfunktion, U2. Dette gør det enklere for Udfører at tilrettelægge arbejdet og dokumentere, at funktionen er konkurrencedygtig. For at opnå stordriftsfordele og fleksibel udnyttelse af medarbejderne, er Udførerfunktionerne organiseret på tværs af forsyningsarterne. Det er til gengæld vurderet at være mest hensigtsmæssigt, at Bestillerfunktionen organiseres for hver enkelt forsyningsart.

Det er vigtigt at sikre, at de enkelte enheder i nettet agerer i overensstemmelse med virksomhedens samlede strategi og målsætninger, og at der er forståelse blandt ledere og medarbejdere for at man er en del af en fælles virksomhed, således at der ikke sker suboptimering i de enkelte enheder – bestiller, udførerfunktionen U1 og entreprenørenheden. Kontraktstyring vil bl.a. være en mulighed for at imødegå suboptimering.

Bestiller/udfører modellen arbejder med en kategorisering af de enkelte funktioner som følger:

Problemstillingen ligger i at få fastlagt den mest hensigtmæssige snitflade i U1 opgaverne, med hensyn til hvilke opgaver der bør ligge i Bestiller henholdsvis Udfører. Her er det en forudsætning, at opgaver der defineres som U1 opgaver er kerneopgaver som KE ønsker at fastholde, uanset om de placeres i Bestiller eller Udfører.

Bestiller (ejer) rollen skal varetage følgende funktioner og ansvarsområder:

Fremtiden for en entreprenørfunktion - i konkurrence - vurderes som gode, men det er naturligvis vigtigt, at der gives den nødvendige tid til omstillingen. Det er indtrykket, at medarbejderne er interesseret i at konkurrere på lige vilkår, under den forudsætning, at arbejdsmiljø og sikkerhed ikke sættes "til salg". I processen kan det i samarbejde med Forsyning være nødvendigt med en tilpasning af opgaver og kompetencer.

Den fremtidige Entreprenørfunktion vil have 4 typer kundekategorier:

• Forsyning
• Andre forsyningsvirksomheder
• Markedsenhedens kundesegmenter
• Andre

Opgaverne for Forsyning svarer til den nuværende opgaveportefølje af U1/U2 opgaver. Herudover kan Entreprenør imidlertid også byde ind på opgaver som Forsyning i dag har lagt ud. Eksempelvis har KE lagt al gravearbejde for el og varme i udbud efter enhedspriser gældende i 1-3 år. 2 private entreprenørfirmaer sidder på disse opgaver. Det vil være nærliggende at undersøge mulighederne for at byde på disse opgaver på lige fod med eksterne.

Vedrørende andre forsyningsvirksomheder vil KE´s Forsyning og Entreprenørvirksomhed på sigt satse på større projektsalg inklusive tilbud om overtagelse af totalt driftsansvar for hele net, i stigende grad i samarbejde med partnere. I de første år vil KE imidlertid koncentrere sig om at tilbyde enkeltydelser. Det forventes at virke som "tillidsskabende" aktiviteter overfor forsyningsvirksomhederne, og vil foregå parallelt med, at netvirksomhederne opbygger de nødvendige kompetencer.

Endelig er der kundekategorien Andre, der består af en mindre gruppe kunder, der er aftagere af specielle ydelser. Der kan være tale om ydelser indenfor områderne projektering, etablering, transport samt drift og vedligeholdelse. Erfaringerne fra KE Partner viser, at der kan tilbydes produkter til konkurrencedygtige priser.

U2-enheden i entreprenørfunktionen vil blive udsat for konkurrence på visse opgaver, d.v.s. Bestilleren kan beslutte sig for at købe disse ydelser fra ekstern tilbudsgiver. U2 opgaver placeres i Entreprenørenheden, der vil gå efter også at skaffe sig opgaver eksternt.

Den interne Udførerenhed med kerneopgaver (U1) inden for drift og vedligehold, ligger som den anden del under Forsyning ved siden af Bestillerenheden. U1's opgaver er afgørende at beholde for KE for at kunne drive forsyningsvirksomhed. Funktioner med U1 opgaver udbydes ikke, men vil kunne påtage sig eksterne opgaver.

Det er vurderingen, at denne organisering sikrer en stærk Bestillerfunktion, der har en tæt kontakt til driften, og at der vil være klare kommandoveje og ansvarsplacering. Det er vigtigt, at der sikres en tilstrækkelig effektivisering af U1-opgaverne. Der vil derfor muligvis blive indført kontraktstyring af området. Det skal også vurderes, om det vil være hensigtsmæssigt med en forskellig placering af snitfladen mellem Bestiller og Udfører i de enkelte forsyningsarter.

Entreprenørenheden vil have ansvaret for salg af ydelser til andre forsyningsvirksomheder. Dette vil muliggøre, at der kan optjenes overskud, hvilket ikke vil kunne lade sig gøre i "hvile-i-sig-selv"-delen under forsyningsarterne. Da samtidig selskabets fremtidige strategi er at være ekspansiv på entreprenørområdet og at visionen bl.a. er baseret på at kunne udnytte synergimuligheder på tværs af forsyningsarterne placeres entreprenøraktiviteterne i et selvstændigt kommercielt selskab, idet det nuværende KE Partner A/S deles i to: KE Partner Entreprenør A/S og KE Partner Tele A/S. Partner tager sig i dag af begge aktiviteter.

Det vil være inden for lovgivningens rammer at etablere et udførende, kommercielt entreprenørselskab, der dels leverer ydelser til forvaltningen internt, dels byder på og udfører opgaver for andre kommuner og private. Det vurderes også som muligt, at tilbyde de nævnte opgaver over for andre forsyningsvirksomheder, dels på baggrund af lov om kommuners og amtskommuners udførelse af opgaver for andre offentlige myndigheder, dels efter reglerne om sideordnede aktiviteter. Grænserne til Kommune Teknik og RIA vil blive vurderet.

Markedsvirksomheden

I forbindelse med organiseringen af Markedsfunktionen har det været afgørende at få samlet og koordineret ansvaret for salg, markedskommunikation, kundekontakt og kundeservice i én enhed. Den enkelte kunde skal opleve, at man kun behøver at henvende sig et sted, og at man herfra bliver kanaliseret derhen, hvor ens problemer kan blive løst. Kunden vil altså opleve, at samtlige ydelser bliver leveret fra én integreret organisation. Al produkt- og konceptudvikling, salg, marketing og kundeservice samles derfor i marketingfunktionen. Eneste undtagelse er salg til andre forsyningsvirksomheder, der varetages af Entreprenørfunktionen under Netvirksomheden, fordi personalet her har den nødvendige faglige ekspertice og personkontaktnet.

De opgaver som Markedsfunktionen varetager fremgår af bilag 3. Det fremgår heraf, at forholdet til kunden er helt afgørende for markedsfunktionens succes. Det nævnte CRM-system er et IT-system, som skal sikre optimal kundehåndtering. Rådgivning vedrørende energibesparelser over for både virksomheder og privatkunder vil skulle varetages af Markedsfunktionen. Dette er begrundet i, at rådgivning er en ydelse, der f.eks. kan sælges sammen med el til de frie kunder. Den lovpligtige rådgivning inden for vandbesparelser og energi ligger også her, således at Netvirksomheden, der har ansvaret for den lovpligtige rådgivning, køber ydelserne fra Markedsfunktionen. Det er mest rationelt, at virksomheden kun har én rådgivningsfunktion frem for to.

Ejendomsforvaltning &Service

På linie med de tre tunge linieenheder Forsyning, Entreprenør og Marked etableres en enhed, der varetager ejendomsforvaltning og service. Ejendomsforvaltningen forestår administration af virksomhedens ejendomme og arealer. Det er denne funktion, der skal tage sig af etablering af et nyt hovedsæde for den integrerede virksomhed. De interne serviceopgaver skal også varetages af denne funktion. Det drejer sig om rengøring, postfordeling og vagtordninger, bygningsadministration og vedligehold, kørsel, reception og omstilling samt kantiner. Herudover vil en væsentlig opgave for selskabet ligge i opkøb af arealer i forbindelse med grundvandsbeskyttelse.

Stabsfunktioner

Det fremgår af bilag 3, at der placeres to stabs- og servicefunktioner med direkte reference til direktionen. Herudover vil der være et direktionssekretariat. Den ene stabsfunktion indeholder Økonomi/Finans og IT. Den anden vil foruden personaleadministration rumme personale- og organisationsudvikling, strategiudvikling og information. Her placeres også ansvaret for implementeringen af den nye organisation.

Selskabsretlig struktur

Den selskabsretlige struktur fremgår af bilag 4. Oversigten er kendetegnet ved, at den følger den struktur som blev fastlagt i forbindelse med udskillelsen af Københavns Energi i selskaber. Der vil som nævnt ske en opdeling af KE Partner i to selskaber, hvor KE Partner Tele A/S skal tage sig af det forretningsområde som omhandler telerelaterede aktiviteter, herunder udnyttelse af ledig fiberkapacitet og KE Partner Entreprenør A/S skal tage sig af entreprenøropgaverne.

Københavns Forsyning eller KF har været brugt som arbejdsnavn for den nye virksomhed gennem hele udviklingsperioden siden sommeren 2000. Det vurderes, at dette navn ikke er fremadrettet og har slagkraft nok til at være det fortsættende navn. De initiativer, der har været sat i gang for at finde et nyt og dækkende navn, har ikke givet resultat.

Med hjælp fra et marketingsbureau kunne der muligvis være fremkommet forslag til et nyt navn, som kunne markedsføres som et varemærke, og som ville give slagkraft hos kunderne og i offentligheden. Det er imidlertid ikke fundet formålstjenligt at bruge et stort beløb på en sådan proces. Hertil kommer, at markedsføring af nyt navn, ændring af navn på biler, brevpapir osv. også vil medføre væsentlige udgifter. Det skønnes, at de samlede omkostninger vil beløbe sig til 30 mio. kr.

På denne baggrund foreslås det, at den nye virksomhed indtil videre benævnes Københavns Energi. På denne måde reduceres udgifterne med 20 mio. kr., idet KE siden 1. januar 2000 har afholdt omkostninger til at ændre navn fra Københavns Belysningsvæsen. Disse omkostninger vil med denne beslutning ikke være spildt, hvortil kommer, at "varemærket" Københavns Energi er ved at være indarbejdet. En fortsat opbygning af KE navnet vil give betydelige markedsmæssige fordele og vil stille den nye virksomhed stærkere, når der skal indgås samarbejdsaftaler med andre virksomheder. Signalforvirringen vil også blive mindre. En beslutning om ændring af navn for vanddelens vedkommende vil som nævnt alt i alt give en mindre omkostning, end hvis både KE og KV som fælles virksomhed skulle ændre navn.

En løsning med sammenkobling af de to navne, så både vand og energi kunne indgå, har været overvejet. Det vil sikkert være en fordel internt med hensyn til medarbejderne i Københavns Vand, men det vil give en svag og uklar ekstern profil og dermed være en svækkelse i konkurrencesituationen.

Der kan selvfølgelig være forskellig opfattelse af, om ordet "energi" også kan dække vand og spildevand, men der er mange eksempler i både Danmark og udlandet på, at selskaber der kun har ordet "energi" i navnet også dækker vandaktiviteter og i øvrigt mange andre aktiviteter, fx i Energi Randers. Af hensyn til de sparede omkostninger foreslås det derfor, at navnet på den nye virksomhed bliver Københavns Energi.

KEs administration er i dag primært placeret i Vognmagergade 8, mens centraladministrationen i KV både er placeret på Axeltorv og på Bryggens Gård på Amager. Hertil kommer en lang række mindre administrative funktioner spredt rundt i København i forbindelse med værker, pumpestationer, værksteder, lagerfaciliteter, m.m.

Ingen af de tre nævnte lokaliteter er formentlig store nok til at kunne rumme den fremtidige centraladministration for Københavns Forsyning. Derfor er et arbejde med at finde et nyt domicil igangsat. Endvidere er overvejelserne om afhændelse af Vognmagergade 8, der ejes af Vognmagergade 8 A/S, påbegyndt.

Ved udvælgelsen af nyt domicil skal der tages stilling til, hvorvidt der skal indgås lejemål, købes eksisterende ejendom eller opføres ny administrationsbygning på en af KE/KV ejet ejendom eller på andet areal. En afvejning heraf vil bl.a. ske i lyset af de muligheder, der i dag er på markedet for erhvervskontorer.

Som led i overvejelserne om den fremtidige anvendelse af de nuværende arealer og ejendomme ejet af KE og KV gennemføres samtidig en kortlægning af behovet samt mulighederne for at frasælge de arealer og ejendomme, der ikke fremover skal indgå i driften af Københavns Forsyning.

Endelig afgørelse af valg vil ske i forbindelse med det videre arbejde med tilrettelæggelsen og implementeringen af den nye organisation. Et nyt fælles domicil forventes at være tilvejebragt og ibrugtaget inden udgangen af 2002.

Med de ændrede vilkår, som de københavnske forsyningsvirksomheder står over for i forbindelse med liberaliseringen og indtægtsrammereguleringen for alle områder på sigt, er en tilpasning til omverdenens krav nødvendig. Det er som nævnt et strategisk mål, at KE skal være blandt de mest effektivt drevne forsyningsvirksomheder i Danmark. For at nå, understøtte og fastholde denne strategi, vil det være nødvendigt løbende at tilpasse medarbejderstaben både antalsmæssigt og kompetencemæssigt. Dette medfører, at der skal ske ansættelse af nye medarbejdere med nye kompetencer, udvikling af nuværende medarbejderes hidtidige kompetencer, rokering af medarbejdere derhen, hvor det er mest påkrævet samt afvikling af hidtidige medarbejdere. Det vil være sådan, at denne løbende tilpasning af medarbejderstaben sker i samarbejde med meda rbejderne og deres repræsentanter efter kendte og sædvanlige retningslinier samt på en anstændig måde, der tager både individuelle og kollektive hensyn.

Bemandingen af den nye virksomhed vil først kunne igangsættes, når der er taget politisk stilling til dannelsen af KE. Det vil være uhensigtsmæssigt at føre samtaler, opslå stillinger, nedlægge stillinger m.v., før etableringen af virksomheden er godkendt.

Besættelse af stillingerne i de nye organisatoriske enheder vil ske fra oven efter kaskadeprincippet d.v.s. først topchefer, siden øvrige chefer, så ledelsesniveauerne og endelig de øvrige medarbejdere. Dette medfører, at når topcheferne er udpeget forankres bemandingsprocessen hos dem. Til støtte og bistand for direktionen i den videre proces vil det være nødvendigt, at personalefunktionen er operationel. Der etableres derfor en interimspersonalefunktion, der har ansvaret for bemandingsaktiviteterne, aftaleindgåelser, personalejura, stillingsopslag, fratrædelsestilbud, opsigelser samt konsulentopgaver i forbindelse med assistance for chefer og ledere ved bemandingen.

Der udarbejdes stillings- og personprofiler for hvert enkelt chef/-lederområde baseret på de vigtigste kompetencekrav. Der vil blive gennemført samtaler med alle nuværende chefer/ledere og ansættelsesinterviews vedrørende de stillinger, hvor der er fundet flere ligeværdige kandidater. For at undgå eventuelle problemstillinger i forbindelse med personligt kendskab – eller modsætningsvist manglende kendskab – vil det være naturligt, at der medvirker en neutral opmand f.eks. fra et konsulentfirma. Der sker kun ansættelse af nye chefer udefra, hvis der ikke er passende emner blandt nuværende chefer.

Der vil blive oprettet en jobbørs, som er en elektronisk database, hvor medarbejdere, der ønsker at skifte funktion kan få indberettet deres personlige profil. Ligeledes vil profiler for de medarbejdere, der er overtallige i deres nuværende funktion blive indlagt. Der vil herefter ske en "matching" med de ledige stillinger.

I overgangsfasen vil ansættelser internt eller eksternt kun finde sted ved dispensation. Der vil således kun ske ansættelser, hvis det er strengt nødvendigt, og der gøres meget for at bruge intern omrokering indenfor hele MFF's område , anvende Tryghedsbanken samt tilbagekalde medarbejdere, der er på rådighedsløn. Intern omrokering kan være tvungen.

I omstillingsfasen er det vigtigt at undgå opsigelser af medarbejdere p.g.a. arbejdsmangel, for derved undgås rådighedsløn. For at nå dette , må medarbejderne tilpasse sig de nye krav og udvikle sig, ellers kan KE ikke fastholde målsætningen om at være blandt de mest effektive forsyningsvirksomheder i Danmark.

Hvis der er tale om, at en tilpasning af arbejdsstyrken i en overtallighedssituation ikke er mulig at løse inden for egen afdeling, søges problemet løst ved frivillig eller tvungen omrokering inden for hele organisationen. Den afgivne afdeling kan evt. betale en del af lønnen i en periode, idet afdelingen sparer rådighedsløn. Ved større organisatoriske ændringer, der medfører et større antal overtallige medarbejdere på én gang, må der anvendes yderligere tiltag. Det kan være pligtmæssig overgang til andet arbejde i kommunen, frivillig overgang til andet job i eller udenfor kommunen, hvor der gives økonomisk støtte til uddannelse, der gør en sådan overgang mulig. Der kan også tænkes iværksættelse af særlige projekter, der dog skal være værdiskabende for både virksomhed og medarbejder.

Afskedigelser vil på trods af ovenstående ikke kunne undgås. Før antallet af afskedigelser kan fastsættes, skal der tages højde for, om tilpasningen kan ske ved naturlig eller stimuleret naturlig afgang. Der kan forventes en betydelig afgang af medarbejdere på naturlig vis. Herudover vil den stimulerede naturlige afgang blive anvendt. Med hjemmel i rammeaftalen om seniorordninger vil der blive tilbudt fordelagtige fratrædelsesordninger til medarbejdere, der er eller fylder 60 år inden for tilpasningsperioden. Ved afskedigelser skal altid oplyses om hvilke udvælgelseskriterier, der ligger til grund. Ud over denne juridiske pligt er det også både en etisk og personalepolitisk pligt at oplyse den enkelte medarbejder om, hvorfor lige netop han eller hun er blevet afskediget

HSU vil efter reglerne blive inddraget i hele denne proces.

Med denne indstilling tages der ikke stilling til de økonomiske konsekvenser af en sammenlægning mellem Københavns Vand og Københavns Energi. Såfremt nærværende indstilling tiltrædes, vil Borgerrepræsentation efterfølgende blive forelagt en indstilling om de økonomiske konsekvenser af sammenlægningen.

Som det fremgår af indstillingen, er der fortsat en række uafklarede spørgsmål vedrørende sammenlægningen, ikke mindst i forhold til de økonomiske konsekvenser. Det gælder dels opgørelserne af de forventede effektiviserings-gevinster, dels prog-nosen for de fremtidige investeringer. Hertil kommer afklaring af spørgsmålene vedrørende den integrerede forsyningsvirksomheds fremtidige domicil, bemanding, udgifter i forbindelse med selve sammenlægningen m.m. Det er ikke muligt præcist at opgøre de økonomiske konsekvenser på nuværende tidspunkt. Når de kendes, vil Borgerrepræsentationen få forelagt en indstilling herom.

Med nærværende indstilling ændres således heller ikke på Miljø- og Forsyningsudvalgets budgetmæssige rammer, ligesom der ikke tages stilling til finansiering af udgifterne i forbindelse med sammenlægningen.

Til belysning af økonomien er der gennemført en række økonomiske fremskrivninger for perioden 2001-2005. Fremskrivningerne repræsenterer bedste skøn over den økonomiske udvikling for net- og markedsområderne, og de risici, der ligger. Resultatopgørelsen er opstillet ud fra årsregnskabslovens regler. Dette indebærer afvigelser i forhold til forsyningsvirksomhedernes foreliggende kommunale budgetter for 2001.

I relation til de vedtagne budgetter for 2001 for henholdsvis KE og KV vil der som nævnt efterfølgende blive forelagt en sag for Borgerrepræsentationen, hvor disse budgetter sammenholdes med et budget for den nye virksomhed, dvs. for den del der fortsat hører til den kommunale forvaltning. Der lægges ikke i forslaget om at sammenlægge de to virksomheder op til en yderligere selskabsdannelse, end den der fandt sted ved udskillelsen af KE-selskaberne bortset fra opsplitningen af KE Partner i to selskaber KE Partner Entreprenør A/S og KE Partner Tele A/S. Budgetsammenligningen vil føre til en lang række korrektioner, hvor udgangspunktet vil være, at omkostningssynergier og effektiviseringer – selvom de i stor udstrækning først rigtigt viser sig på lidt længere sigt – vil medføre enten et større nettobidrag til kommunen eller en nedsættelse af diverse takster. En sådan tillæg sbevillingssag må afvente, at der er skabt mere klarhed om den præcise fremtidige bemanding.

En vigtig forudsætning ved fremskrivning af resultat-, investerings- og likviditetsforløb for netvirksomhederne i KE er, at der indføres indtægtsrammestyring indenfor alle forsyningsarter, og at indtægtsrammerne, der løbende reduceres, driver effektiviseringstiltagene i KE. Der skal gøres opmærksom på, at der ikke er indført indtægtsrammeregulering for vand og afløb.

På markedsområdet er gjort en række forudsætninger omkring udvikling af eksisterende markedsorienterede aktiviteter men også omkring introduktion af produkter, der endnu ikke er udviklet eller markedsført over for KE's eksisterende kunder. Ændringer i beregningsforudsætninger vil have væsentlig betydning for de økonomiske resultater for KE. Det er derfor vigtigt, at KE's strategi løbende revurderes i takt med, at forudsætningerne bliver kendte og realiserede. Dette gælder f.eks. tidspunkt og vilkår for indtægtsrammereguleringen.

De helt overordnede resultater af den økonomiske analyse er vist i bilag 5. Analysen viser, at økonomien for netvirksomheden – det gælder dem alle – under de gjorte forudsætninger forbedres betydeligt efter første indtægtsrammereguleringsperiode, dvs. efter 2003. Dette skyldes, at der i anden reguleringsperiode forventes tilladt en forrentning af netaktiverne på op til 7% mod kun 1% i første periode. Med baggrund i den proces, der har været for fastlæggelse af indtægtsrammerne for elnet, forekommer det noget urealistisk at forvente, at netvirksomhederne ikke kommer ud for et stadigt stigende økonomisk pres. Den økonomiske fremskrivning skal således vurderes i dette lys.

De omkostningssynergier, der er en følge af sammenlægningen af de to virksomheder, er ikke tilstrækkelige til at nå de nødvendige effektiviseringer. Der er inklusive omkostningssynergierne regnet med en effektivisering på 3% pr år i de første 3 år for alle forsyningsarter vedrørende drift. Dette vil give en samlet effektivisering på 11% over de 3 år. For investeringer påregnes også en effektivisering på 11%, men over 6 år. Betydningen af effektiviseringerne vedrørende netvirksomheden fremgår af bilag 5. Resultatet er en betydelig forbedring af den økonomiske situation.

Investeringssiden fremgår af bilag 5. Der er taget udgangspunkt i de budgetterede investeringer for 2001. I forbindelse med fremskrivningen til 2002-2005 er der gjort antagelser inden for alle forsyningsarter, bl.a. vedrørende større investeringsprojekter. For el, gas og varme er det forudsat, at der investeres i forhold til en levetidsbetragtning. For vand og afløb antages et jævnt investeringsforløb. Det er forudsat, at forsyningssikkerheden er uændret. Investeringsomfanget er opgjort uden hensyntagen til en mere omkostningseffektiv investeringspolitik, og bygger på en forudsætning om, at der løbende investeres ud fra anlægs skønnede tekniske levetid. Især på varmeområdet er der tale om meget betydelige investeringer, der bl.a. afspejler en gradvis konvertering fra damp til vand. Investeringsomfanget er betydeligt større end de afskrivninger på anlæg, der gives dækning for under indtægtsrammen (ca. 300 mio.kr. årligt). Da afskrivninger også underlægges krav om effektivisering, bliver investeringer et vigtigt område at gennemføre besparelser på. I bilag 5 ses investeringsomfanget efter den nævnte effektivisering er indregnet.

Strategien for investeringer må på denne baggrund være, at investeringer alene gennemføres i det omfang økonomien tillader det og i udgangspunktet ud fra rentabilitetsbetragtninger. Investeringerne skal derfor besluttes på baggrund af nøje prioriteringer, herunder er forsyningssikkerheden et vigtigt element. For at minimere de økonomiske risici for KE, bør investeringsstrategien understøtte den overordnede økonomiske strategi på netområdet om, at økonomien indenfor en reguleringsperiode skal være i balance.

Det vurderes, at finansieringsbehovet ikke er problematisk, så længe der er en sund basisforretning, hvilket er tilfældet, når effektiviseringsstrategien for drift og investeringer gennemføres.

Udviklingen i kommunens udlæg med KE uden effektiviseringer fremgår af bilag 5. Saldoen udgør primo 2001 knap 1,2 mia.kr. eksklusiv ændringen af udlægget som følge af det uafregnede varmesalg. Det fortsat store investeringsbehov sammen med de reducerede indtægtsrammer medfører en betydelig negativ likviditet fra drift- og anlægsvirksomheden. Ved udgangen af 2005 er udlægskontoen vokset til 2,9 mia.kr., hvilket udtrykker en stor risikoeksponering for kommunen, idet der gennem indtægtsrammerne ikke er sikkerhed for, at beløbet kan opkræves hos forbrugerne.

Dette likviditetsmæssige forløb understreger også, at en videreførelse af KE og KV på det eksisterende grundlag og ud fra de gjorte forudsætninger ikke er realistisk med de effektiviseringskrav, der ligger i indtægtsrammerne. Situationen vil samlet være bedre ved en integration.

Som det fremgår af bilag 5, er effekten af effektiviseringerne på kommunens udlæg særdeles markante. Udlægget vil i 2005 være mere end 900 mio.kr. lavere end i scenariet uden effektiviseringer.

Totalbilledet for KE's økonomi viser med ovenstående bemærkninger positive udviklingstendenser på alle områder. Det viser også, at netområdets økonomi udgør en central del af KE's virksomhed. En sund økonomisk udvikling for nettet er nødvendig for ikke at løbe for store risici. Markedsområdet udgør en mindre del af den samlede økonomi, men det er her der er mulighed for at øge værditilvæksten. Det uudnyttede salgspotentiale kan realiseres ved at sælge de rette produkter/koncepter på rette tidspunkt og med den rigtige partner. Det er altså tillægsydelser og innovative produkter, der vil give indtjeningen og ikke elsalg på det frie marked, hvor gevinstmulighederne for nærværende er meget små.

Udfordringen for KE ligger i at kunne føre de nødvendige effektiviseringer ud i livet – både på den løbende drift og på investeringsområdet, således at der kan skabes en sund forretning. Det er ligeledes en konklusion, at der kan drages økonomiske og markedsmæssige fordele ved at udvikle net og marked som en samlet forretning, idet fordeling af omkostninger vil være mulig f.eks. på IT-området.

Det store aktiv for KE vil være den betydelige kundedatabase indeholdende alle forsyningsarternes kunder. Der ligger heri et stort uudnyttet salgspotentiale.

Der kan ikke med baggrund i ovenstående økonomiske gennemgang gives et helt entydigt billede af virkningen på kommunens økonomi af sammenlægningen mellem KE og KV. Dette afventer færdiggørelsen af budgettet for den nye virksomhed. Når dette er på plads, vil Borgerrepræsentationen få forelagt en tillægsbevillingssag.

-

-

Bilag 1. Vision for Københavns Energi

Bilag 2. Oversigt over tillægsydelser

Bilag 3. Funktionsdiagram

Bilag 4. Selskabsretlig struktur

Bilag 5: Resultat for KE, Investeringsbudget og effekt på kommunens udlæg

Niels Juul Jensen Erik Jacobsen